师至洁:管理90后员工,基于心理学层面的“道”与“术”

摘要:提起“90后”,相当一部分管理者会感觉到头大!有木有?!那么,请您继续往下看。

的确,许多企业管理者越来越感到,过去的管理方法不管用了,沟通起来也非常困难。比如,邀请名师给8590后员工做过很多“洗脑”式的培训,却没什么效果;团队凝聚力、员工忠诚度、工作敬业度在这些人群中越来越难以掌控……用大家的话说就是:“有过那么多年的管理经验,怎么用在8590后身上就不灵了呢?”于是,人员流失率不断增加,苦口婆心员工依旧缺乏感恩的心、吃苦耐劳的精神!不由感叹:实在难以理解啊!

那么,这个群体真的如很多管理者口中描述的那么“难管”吗?其实,也不尽然。因为90后成长在非常优越的环境下,同时受互联网的影响,接受了比过去人更多的信息和思想,有自己的思维与主见,加上经济的高速发展,企业用人相对不足,宽裕的就业环境又给了90后管理上客观的难点。

与其总在琢磨如何去“管理”90后,还不如从“道”与“术”的角度在职场上去与90后去“协同”。

“道”——从心理出发挖掘价值需求

美国著名社会心理学家马斯洛曾把人类需求像阶梯一样从低到高按层次排列为生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类。在自我实现需求之后,还有自我超越需求,但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次,大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。

不过对于90后们来说,由于时代的发展以及环境因素,显然已经超越了这样的排列秩序,“情感因素”和“自我实现”感显然已经成了被年轻人排在前两位的诉求。这在中国职业心理网的《8590后职场行为调研》数据中即可看到90后这个群体需求差异的变化。在这个长达4年的研究中,共追踪调研了4000多名85、90后个体。抽出刚入职场不久的90后们的生活态度数据来看,已经很明显没有遵循马斯洛的需求层次理论,而是具有了很明显的时代色彩。

在生活态度数据中,情感和价值追求占据了90后生活态度的前两位,分别占比是33%和31%。

另外,在我的管理实践中,这些数据也得到了充分的验证。

在我所管理过的90后群体中,几乎所有的90后都呈现出了价值追求的特性(当然,个别90后除外)。被我委以重任的90后曾这样描述自己的需求:“希望我能尽情施展自己的想法,我一定会为公司创造出自己的价值!”

那么,对于基于这样的需求,作为管理者的你,在工作中该如何去有效的进行管理和引导其“协同”你呢?

“术”——可以这样去和90后“协同”

挖掘出90后的内心所崇尚的需求后,作为管理者,首先要明白的是:你和你的90后部下,绝对已经不是“管”与“被管”的直线关系了,而是一个“协同”关系。这种“协同”关系处理好了能大大有助于你的管理绩效。所以,对于这种介于工作任务、公司业绩、个人价值需求的新型关系下,不妨从以下几点做起:

第一,把好招聘关

招聘阶段,是企业选人的第一关,很多企业就曾因招错人而给企业带来较大损失,所以,大部分HR会把降低用工风险的最佳方式控制在招聘阶段。但招聘阶段把关,对于比较重要的员工基本都会用到背景调查的手段去协助筛选,而一般员工则很少会有这个环节。所以,要想让一般员工也减少“错招”概率,除HR招聘认可公司企业文化的90后外,用人部门的管理者也要全程参与筛选,尽量减少招错、不满意又重招的概率,影响工作进度。

第二,严控“试用期”

“试用期”这三个字对于企业来说并不陌生,在企业的用工管理中试用期起着举足轻重的作用,但也是最容易产生管理风险的一个环节。互联网时代+90后世界,让更多管理者遇见了难题。除了尽力用好年轻人,发挥他们的创造力、能动性之外,管理者们其实还可以提前做好一件事,那就是:跟自己公司的HR部门密切配合,从新员工试用期开始,让自己的管理避免“惹祸上身”的风险。

比如,我前公司的HR就在“试用期”上做了些准备:适当延长试用期。

做法就是:为了防止可能发生试用期延长的情况,适当延长试用期:如签订3年劳动合同,其中约定试用期为6个月,但一般员工能接受的试用期为3个月,如果是6个月很难接受,所以HR在实际工作中增加了一条:

试用期间,需证明工作表现、工作能力和职业操守符合录用条件和该工作岗位(职位)要求,如果三个月考核合格,达到录用条件及岗位要求,可予以转正。这样员工也能接受,企业也规避了风险。

第三,关注员工背后的“原生家庭”和“行为数据”

在我做的研究中,一个有趣的数字一直让我感到既兴奋又困惑,那就是关于管理者和90后之间的互相印象。在我的《8590后职场行为调研》中,发现管理者与90后的必须“陌生”程度很是令人震惊!那就是大家居然彼此“不认识”,但90后居然又比较认可自己的上级!确实是一对矛盾体。

经过研究发现,与80后相比,90后这个群体更较活跃,思维更加开放,认同感比较好培养,他们不喜欢墨守成规,不喜欢被约束,更不喜欢被说教。他们喜欢有存在感,需要参与感和被认同。因此跟90后打交道,作为前辈要放下架子,与他们一起干,给他们主动参与的机会,遇到困难适当地给予指导,一般成功的话他们会很有成就感。

所以,管理人员要真正“了解”90后,了解并掌握90后知识结构、知识的获取、社交方式、成长环境、兴趣爱好等信息,在日常的管理行为中有效沟通是管理的前提。就是,“沟通”一定要到位!但这种沟通已经不再限于工作,还有其原生家庭等。甚至其周围的“行为大数据”都很值得管理者去用心关注。原生家庭会影响他们的职场行为,而行为数据则会展露出他们的习惯性格。

第四,管理员工“生涯”预期

做好员工的生涯规划,企业、员工能双赢。因为大部分90后员工不再认为因为组织支付他们高额的薪酬和奖金,他们就有义务忠于组织。他们比之前的员工更需要知道自己的发展和未来,尤其是由自身价值实现而带来的“钱景”。这时候,管理者不要再给90后们去画饼,而是要以导师的态度,在他们实现“野心”和想法的路上去推波助澜。

第五,给予“自由”的工作环境

90后具有创新意识,而且思想很大胆,但是他们缺乏经验和持久力,针对这些特征,我们采用鼓励创新的方式,给予他们宽松成长的环境,并适时采取一些他们喜欢的激励模式和适度的压力测试。还要给他们充分的授权,给他们充分施展的空间,在他们缺乏经验的时候给他们必要的指导,不能完全放手。但是,还要给他们很宽松的“思想环境”,让他们的思想也在一种“自由”的工作环境中发掘超我的价值。

第六,严格考核设计

在工作中,既要满足90后的刷存在感,又要善于引导让他们的“个性”为工作产生价值,严格的考核设计就必不可少。

对90后的考核,可以事先明确,事中执行,事后兑现。如果事先定好的考核标准出现了不可控的变化因素,对90后及时沟通也是一种必要的工作。一定要避免让他们因为不透明而产生逆反和对抗心理。

或许,对于公司管理者来说,担心和害怕的是依据传统管理理念,在公司里没有规矩不成方圆,但是规矩对于85后、90后来说是可以讨论的事情,而不仅仅是只能遵循的事情。

所以,我的建议是:面对越来越多加盟到公司中的90后,我们的管理者要做的并不是拿固有的制度去“管”去“套”,而是用自身的行为去“影响”他们。他们欣赏和信服的是导师型的领导,行政权威在他们身上毫无作用,而言行影响的力量则高于一切!

总之,90后员工管理是一门科学,但更是一种艺术,成功的管理不但“有形”,更靠“传神”,“形”是方法论,“神”研究的则是因势利导和人性的本质,只有“形神兼备”,才谈得上科学管理,针对90后群体的管理也无不如此。

作者/编辑:王小睿

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