白睿:诊脉组织职能结构

摘要:组织诊断在人类的管理史上一刻都没有停过。世袭制总结禅让制,分封制总结世袭制,郡县制总结分封制……

组织诊断在人类的管理史上一刻都没有停过。世袭制总结禅让制,分封制总结世袭制,郡县制总结分封制……直到现在扁平化带来的优势,人们又开始不停地总结科层制。西方组织管理学也是在既保留先前理论,包括上个世纪的“组织瘦身”和“集团化”,又不停地总结和优化当世理论。

图表1:组织理论演变历史
 
 
诊断建模要有全局性
 
在企业做组织诊断的时候,很多时候是人力资源部门在负责这个职能,而又受到职业和专业所限,在诊断过程中难免偏向于人力模块层面。对了诊断结果多半出现岗级职、责权利的问题。忽略了组织的全系统性,而且现在大多数组织是一种开放性组织,对外部敏感程度要远远胜于内部渐进式的变化。组织诊断是一项系统工程,其成功首先需要进行系统、清晰的诊断分析。

诊断第一阶段要做的第一件事就是收集资料,对组织基本因素,环境、战略、任务、流程、结构、人力资源和企业文化进行描述分析。在此基础上评估其相互一致性和适应性,确定业务流程是否适合任务,组织结构是否有利于战略目标的实现和任务的完成,人力资源是否有助于培养开发员工所需要的新技能、激励员工的工作积极性,企业文化是否为战略目标的实现提供了有益的背景和氛围。研究表明,上述各因素之间的不一致往往是导致绩效不佳的关键原因。因此诊断的全局性彰显重要的地位。

图表2:组织效能评估仪表盘
 
 
白睿老师凭借多年组织发展咨询的经验,从组织的内部、外部、柔性和刚性四个方面,提出“组织有效性评估仪表盘”。组织的内部、外部、柔性和刚性四个方面。两两交叉进而形成二级四个维度,即执行、适应、协同和控制。再细化为八大变量。从而完整的形成“方面-维度-变量”整体评估模型。在此模型的基础上,建立相关评估细项,来阐释四方面四维度和八变量,定性定量评估完毕,便可以画出组织效能评估结果的态势图。
 
具体维度要有独立性
 
而到了具体的环节一定注意各个维度的独立性,各维度之间能够形成有效的结构。在维度方面需要确定标准、准确、关注细节和避免重复交错诊断。而比如组织结构诊断时,一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个独立方面,而各个方面之间能够确保组织结构的完整性。

图表3:组织结构分析四个方面
 
而当我们再将各个方面细分时,还应该注重维度的独立性。比如在职能结构方面中的维度,可以细分成为职能缺失、职能错位、职能弱化和职能交叉四个维度。

图表4:组织职能诊断四个维度

图表5:组织职能诊断四个维度及解释说明


 
当诊断前期工作做到此的时候,便可以将调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的分类、统筹、整理,将发现的问题逐个归结到所属的组织不同维度中,形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分,可以理清思路,将混杂在一起的问题厘定理顺,就好比从一团乱麻中理出一条主线,然后再一步步将支线理清。这也是诊断逻辑思维形成的主要过程。
 
具体诊断要有细致性
 

笔者在一次组织咨询项目中发现一家企业的人力行政中心设置情况同时出现了四维度的三个维度的问题。首先该企业在人力行政部门架构设置上现实特点有以下几点:

1.人力、行政和IT系统职能还没有完全形成专业分工,同在一个一级部门人力行政中心里;
2.中心下设八个二级部门,分别是:组织发展与薪酬绩效部、培训发展部、招聘与配置部、企业文化部、IT部、后勤部、工程办和质量控制部;
3.中心设一副总监,分管企业文化部、后勤部和工程办;
4.各部门均有经理(或主任)中层管理人员。

各部门职责说明了也详尽的描述各个职能,表面上看除了质量控制部较为突兀以外,其他职能各司其职,各就其位。但是经过多天的员工访谈,反馈和逐一部门进行诊断的时候主要有三点发现:

1.组织发展职能缺失严重,甚至没有组织发展岗位承接组织发展职能;
2.企业文化部门职责与员工关系一致,没有完全承担起企业文化的职能;
3.质量控制部放在人力行政部门是因为生产中心没有成立品控部门,而且质量控制职能没有生产现场管理,所有人员还是在人力行政中心工作。

图表6:组织职能诊断实例
 
一个部门内就发现很多问题,但是如果不是以公司全局的视角去诊断时,单凭质量控制部的书面材料很难判断质量控制部不仅职能错位,还有一些职能缺失的问题。质量控制不仅没有通过监视质量形成过程,来消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。

问题清晰了,自然解决方式也就出来了。当然之后的变革任务仍然要具有一定的全局性,白睿老师认为还需要有三个“重新”要完成。

第一个“重新”就是重新思考:包括典范、愿景、关键成功因素的重新探求,思考别人何以成功、自己要如何更进步;
第二个“重新”就是重新设计:包括分析工作流程、分析整体工作情况、设计信息回馈的管道等,让员工了解目前的工作表现如何,应该如何做得更好;
第三个“重新”是重建工具:包括员工的自主授权、善用信息科技以求更接近顾客、使用者设计的功能,让员工有决策权,能够在服务现场提供让顾客更方便的管道,为顾客量身定制他们需要的服务

本文作者:白睿 原创文章,个人微信号:blessray  如需转载请联系作者授权。
白睿,管理咨询公司合伙人,高级咨询顾问,国内多家咨询机构、培训机构合作讲师、特约撰稿人、多家企业长期顾问、某上市集团组织发展经理,聚焦组织发展和人才发展。
作者/编辑:白睿

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