从三个案例看人力资源平台型组织搭建

摘要:•企业没有真正理解“三支柱”,只是为了追赶管理潮流; •“三支柱”实则是一个相对均衡的体系,过于偏重其中任何一个支柱的落地,本质上都与三支柱的理念背道而驰; •缺乏实施“

作者:郑春国  石华芬 
 
如今,人力资源“三支柱”已经在国内得到认可并逐渐推行,但与此同时,相当多的企业HR碰到了以下三大难题:

·企业没有真正理解“三支柱”,只是为了追赶管理潮流;
·“三支柱”实则是一个相对均衡的体系,过于偏重其中任何一个支柱的落地,本质上都与三支柱的理念背道而驰;
·缺乏实施“三支柱”的能力基础。

由此,中小企业的HR,因为公司资源或发展阶段的限制,不可避免地陷入了一个困境:一方面,六大模块被孤立多年,已经无法有效统合为一个整体,为企业发展助力,只能满足基本的人事管理服务;另一方面,新潮的“三支柱”又缺少对应的技能去支持,尤其是很多公司根本就不关注SSC的建设。维持现状OR大胆变革?真的只有这两条路吗?

其实,不妨尝试采用第三种方式解决当前困境——人力资源平台化组织。本文中,我们将结合近期实施的三个案例,从业务部门的需求分析出发,探索人力资源部向人力资源平台化组织转变的路径。
 
工作场景再现

CASE 1HRBP反馈称,某新设立部门的员工工作积极性不高,对公司下发的绩效考核指标不满意,同时部门内部员工流失率呈上升趋势,HRBP与业务部门负责人沟通了数次,后者希望做一次培训,让大家更关注目标的达成。

需求:聚焦目标达成的一场培训,最好是心态引导类的培训
时间:以周末为宜,尽快找到合作供应商
人数:部门全员(目前23人,届时或将减少)

接到此需求后,培训管理部门并没有立即行动,而是与业务部门负责人进行了第二轮沟通,从而更进一步确认主题。其中,重点就以下3个问题展开讨论:

·部门的业务定位是什么?
·考核指标和业务定位的关联性是怎样的?
·现有团队是按何种职能定位引入的?

沟通后我们发现,上述问题的根源在于,部门的业务定位和公司下发的考核指标出现了冲突,也就是我们在“用旧指标管理新业务”。为了更好地推动组织绩效的实施,培训管理部门继续为培训项目做了前期策划和设计:
·确定培训主题:战略落地研讨
·设定培训重点:业务定位解读、业务战略分解、业务指标确认
·明确培训形式:内训,类似战略分解会议的形式(由培训管理部门承担培训的整体引导工作,战略绩效管理部门承担绩效目标确认工作)
·设置培训时间:考虑到当前内部沟通的氛围,培训时间确定在周三~周五,不占用学员休息时间

成果:结合业务定位,重新定义了部门职能,梳理出部门考核的关键指标,获得部门员工点赞。目前该部门正在按照新考核指标落实工作。
 
CASE 2A事业部的研发团队在招聘标准上一直缺乏明确要求,处于“只要有相关经验,一律先招进来再说”的状态,年度员工流失率超过20%,新进员工保留率仅为30%,直接导致员工保留成本居高不下。初步沟通访谈的结果显示,工作压力大致使员工工作量饱和,新入职员工难以承受。团队期待人力资源部门给予建议与帮助。

需求:找到新员工流失率高的原因,并提出解决措施
时间:空出3个工作日,供人力资源部进行相关调研
形式:流失率调研访谈+座谈(实为组织诊断)
对象:研发部门负责人+A事业部总监

经过人力资源部与研发部门负责人的2轮沟通,原因总结为:
·研发部业务发展太快,内部人员数量无法满足研发需求;
·团队成员能力不足,难以支撑业务。
基于此,人力资源部认为,这不是单一的招聘或培训问题,有可能涉及整个事业部的研发体系架构设置,拟采用“六盒模型”对研发部进行专门诊断。诊断问题包括:



·管理过于依赖上级权力和集体驱动,未与内部人员实际状态做结合,导致实际工作中职能界定缺失,流程之间无法有效衔接;
·部门业务发展过快,在组织知识的管理上缺位,导致每个新员工入职都要完全“从新开始”,且无法快速适应环境,入职体验差,选择离职的概率加大;
·由于长期业务项目导向,部门在内部资源建设方面缺失,岗位设置和衡量标准均未在实践中沉淀,导致激励失衡,员工无法获得成就感,整个管理团队处于“救火”状态,团队成员青黄不接,只能通过不断增加工作时间来弥补。

人力资源部尝试从管理授权和知识沉淀两方面,来解决当前员工流失率大的问题:

管理授权  让整个研发管理团队真正担起责任,他们要做的不仅是完成项目,更要完成内部管理。过程中可以通过授权,让不同团队厘清内部管理,建立起更有效的业务运作机制。

知识沉淀  让研发团队尝试进行内部流程建设和研发知识SOP,在团队内部形成知识分享和沉淀氛围,解决体系建设和人员交替问题,建立起有效的知识管理机制,减少知识流失。

成果:形成组织诊断报告,指导业务部门形成内部落地实施计划,由HR团队提供协助并进行监控。
 
CASE 3B公司研发部部长提出,希望能尽快解决人员招聘难的问题。该研发部目前人员流失率高,“只出不进”,某业务板块甚至面临第二次全员流失的风险。困境已持续三年,内部虽然进行了多次研讨,但暂无有效解决措施。

需求:找到研发人员“只出不进”、尤其是新员工流失率高的原因,并提出解决措施
时间:为便于沟通,时间定在某周周一~周三
形式:组织诊断
对象:B公司研发部负责人+B公司总经理

与B公司HRBP团队确认问题后,我们得到这样的反馈:
·根据公司战略定位,研发团队成员一直是招聘重点;
·某业务板块研发团队仅剩3位员工,2位提出离职,称工作压力大,希望休息;
·目前研发部是由数个不同方向的研发部门整合而成,可能存在整合方面的问题。
于是,人力资源部决定采用“六盒模型”对研发部进行整体诊断,重点关注团队变动的根因了解——因为类似变动已多次产生,单纯提供保留措施,作用不足。
·管理偏移:团队对资源整合的关注不足
·组织引导:个人驱动与组织要求存在差异
·目标驱动:组织目标与问题导向不一致
结合当前分公司转型需要,我们建议B公司研发部从三个方面拟定改进计划。

项目经理责任制  明确项目经理责任,提升项目管理水平,真正让经理具备权限,而非单一的“资源调动”。否则最后仍然是依赖行政权力,而非项目经理本身对项目的定位及个人在资源调配方面的影响力。

知识管理落地  目前研发部已经在进行内部知识的积累,但还要进一步将积累转化为更加主动地应用,提升内部团队成员能力,吸引并保留新入职员工。

关键人才招聘  虽然整个公司项目逐步走向集约化,但各专业如何定位并发挥作用,仍然是研发团队需要关注的目标。除了流失严重的某业务板块外,单看人员数量并不特别紧缺,但以储备干部为主,能够独立开发和技术攻关的人员不足,所以对以下关键岗位需加大招聘力度:能够技术攻关突破的资深开发人员、研发部副部长(负责内部资源协调和研发运营)、某业务板块技术专家(尽快重新搭建并整合团队)。

成果:形成组织诊断报告,协助B公司HR团队明确工作重点,让业务团队认识到问题的根本症结。
 
工作场景复盘

上述三个案例在每个公司都能找到类似情形。它们的表征看似相同,但我们并未“头痛医头”,而是采用了中医的“全面诊断”方法,也就是通过“问诊”来全面了解诊断对象的问题根因,给出解决方案。

在处理三个案例的过程中,有一个问题让业务部门的HR很困惑:HR到底在其中承担了怎样的角色?我们认为,必须从业务部门的需求开始思考。

·业务部门需要什么?
在战略既定的情况下,业务部门需要数量和质量均符合要求的人员来完成任务——人力资源任何一个模块的工作都不可缺失。
·业务部门负责人需要什么?
他们需要完成任务,最好能超出预期,以获得上级认可——有效激励(自我驱动)的工具/方法、员工和自我技能(能力)的提升。
·业务部门负责人实际的需求是什么?
能否让流程快点,某人着急上岗;马上有新业务,技能培训什么时候开始?……
·人力资源部门提供了什么?

通常,人力资源部门提供的是“急用先行”的解决措施,针对的是当下问题,且该问题似乎也是业务部门关注的,但效果往往“吃力不讨好”。

综上,我们的结论是,无论是传统的六大模块,还是流行的“三支柱”,只是将工作的具体职能进行了分解组合,没有从根本上解决人力资源职能行政化的问题。
 
借助“人力资源平台化”突破困境

Brian Robertson在《Holacracy》(中文版译名《重新定义管理》)中提到一个结论:城市规模每扩大一倍,人均创新能力或生产力提升15%。然而,企业员工的创新能力或生产力却是随着企业规模增大而降低的。

原因在于,传统企业的组织管理期望将雇员的每个动作都标准化。但随着企业规模逐步扩大,需要约束的情况会更加多样和复杂,管控只会变得越来越多,因此员工不得不耗费相当大的精力去应对这些管控,更别说这些管控会导致各种影响创新的要素,例如不信任感、不安全感和不幸福感等。这时,管理者不得不陷入具体业务的处理中,对重要资源的应用仅限于“救火”,而对长期问题的思考则用“运动/专项”来代替。

因此,他们希望有一种工具可以让他们既能解决当前问题,又能避免同类问题再次发生,从而脱离这个“沼泽”。落差由此出现——大部分人力资源管理者提供的,往往是某个具体问题的解决建议,乃至空洞的说教,他们根本不知道该为业务部门管理者提供什么。

于是我们发现,当人力资源部作为一个整体来面对业务问题,而不是单一的人力资源从业人员时,问题往往相对容易解决。这引发了我们的思考:原先分模块的人力资源和现在的“三支柱”人力资源,必须要二选一吗?人力资源部应该采用怎样的形式为业务部门提供价值服务?

第一个问题其实很容易回答——无论是何种人力资源模式,适合就好,没有最好。那么,为什么还有这么多企业都着急转型呢?根本原因在于,业务部门需要的是一揽子人力资源解决方案,而很多HR要么专业能力不足,要么存在模块壁垒,无法一次性解决问题。

在上述三个案例中,我们都采用了项目制的运作形式,将人力资源部门和业务部门的所有人员作为资源,人力资源部作为资源整合平台,利用“短期聚焦+长期改进+过程跟进”,圆满解决问题——这就是“人力资源平台化”。

其必要性体现在:
·解决业务问题必须兼顾短期与长期,否则只会掩盖真实的问题;在大部分企业,改良的作用远高于改革的作用。
·人力资源不能盲目创新,任何一个工具的应用都是有前提条件的,不能忽视工具实施可能带来的问题。例如人力资源“三支柱”,就需要BP具备人力资源通识、SSC拥有相对完整的人事流程机制和在线平台、OD拥有对应的人力资源模块专家。
·如果把公司各部门都作为解决问题的资源,把人力资源部作为平台整合部门,采用人力资源项目经理制,就能在锻炼HR团队能力的同时,又能从根源上解决业务部门在人力资源管理中的问题,快速提升人力资源在内部的影响力。

基于以上分析,对于大部分企业的人力资源管理现状,我们要做的不是调整管理模式,而是资源整合,把手头的资源盘活,用项目制运作来打通六大模块,让人力资源部成为平台部门,调配资源而不是管控资源,从而实现与业务的共赢。而平台的价值就在于此——平台上的每个个体与团队,都可以根据自己所面临的情况,在不违反平台规则的前提下,最大限度地灵活、自主选择策略。
具体而言,打造人力资源平台,可以分解为四个步骤。


具备意识

想要用项目驱动平台,人力资源团队首先要了解基本的项目管理知识和流程,并且能尝试从项目管理角度去现有工作的运营。为了达成这个目的,人力资源团队需要:学习项目管理,建立人力资源项目管理制度。

在具体的实施中,可以尝试按照如下步骤掌握相应的项目管理运作技巧:请研发项目管理同事分享→内部购买书籍自修→制定一个项目实施计划→请研发项目管理同事做修改座谈→由研发项目管理同事辅导实施→实施流程复盘。考虑大部分企业的研发部门在工作实施中均有对应的项目管理机制,笔者建议步骤在适用性和成本两方面可供参照。

资源:项目管理知识、人力资源基础知识模块、基本咨询技巧;
形式:项目经理制;
机制:在保证基本人力资源服务的前提下,以项目驱动内部人力资源工作,提升人力资源管理水平。

止痛追源

收到或发现业务问题后,在思考当前问题的同时,本着杜绝类似问题再次出现的原则,与业务部门深入探讨,成立项目组,共同解决问题。从具体实施的角度来看,当我们在面对业务问题的时候,需要明确区分这个问题是“I Want”还是“I Need”,即业务部门反馈的问题由于即时性和突发性,往往是表象问题或者是经过修饰的问题,并不是导致不良结果出现的根本问题。基于此,建议从问题的本源入手进行问题分析,这里从问题分析工具应用难易的角度推荐;鱼骨图分析法、Gap法、KJ法、丰田问题解决法。(具体工具应用步骤可百度或购买购买相关书籍学习)。当HR能尝试用专业工具协助业务部门负责人进行问题分析,找到问题源点时,在提升HR对业务了解的同时,也能因为工作的专业性增强在业务部门的影响力。

痛点:互相不了解对方的工作;
燃点:协同作战,以“解决问题”为共同目标;
引爆点:逐步消除类似问题。

定期复盘

管理问题或业务问题很多时候只是表现形式不同,本质其实是一致的。通过定期复盘,可以将单一方案演变为组织智慧,沉淀为组织知识,在解决原有问题的同时,减少类似问题的重复发生。
笔者在近10年的人力资源工作中发现,大部分企业的人力资源问题,实质是某些同类问题的不断出现和累积,如果在问题的一开始,就尝试着将问题纳入规则管理,企业运营就会逐步进入良性循环状态。企业人力资源管理的本质是“激活人效,让平凡的人创造卓越绩效”,在结合外部经典范例的基础上探索适合本企业管理运行机制,目前的华为、阿里、京东等企业均如此,而复盘作为一个经典的企业知识沉淀工具,在这些企业得到了有效应用,关键在于复盘的“归纳旧知,引发新知”的价值。(复盘的具体操作,可购买陈中著《复盘》一书)



机制固化

人力资源部门的转型,重点在于通过“速赢”项目,快速在内部形成人力资源的专业影响力,而不是职能压制,让业务部门愿意与人力资源部共同解决管理中遇到的“人”的问题,同时通过适当地宣传和制度化,完成转型。这里需要注意的是,适当地宣传是人力资源提升专业影响力的有效手段,毕竟“酒香也怕巷子深”,而具体的宣传方式可以根据每个公司的内部条件来制定。
 
我们在尝试“人力资源平台化”运作的过程中,发现人力资源部的专业化是对HR的最大挑战。目前的大趋势要求我们去了解业务,但实际上我们要明白一个前提——HR对业务的了解永远不及业务人员。当业务部门将问题反馈给我们时,实际上是需要我们协助用专业方案去解决问题;而过于强调对业务的了解,反而容易越俎代庖,同时也失去了对业务部门管理者赋能的机会。
综上,在VUCA时代,采用“人力资源平台化”,用项目驱动人力资源管理,不失为一个“敏捷”地,与“问题解决”同步进行的有效人力资源转型方案。

作者/编辑:郑春国,石华芬

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