从KPI到OKR,管理方式演进背后的人性逻辑

摘要:孔子曰:“君子务本,本立则道生。”任何管理方式和工具的应用背后,都有一套底层代码,一种深层逻辑,一个操作系统不了解这点,再好的方法和工具都很难应用生效,有时候还适得其反。

(本文作者:陈能杰,和君集团业务合伙人。原创首发,侵权必究)
 
OKR(Object & Key Results,目标与关键结果),是2014年以来逐渐兴起的一个管理名词。因其在以谷歌为代表的硅谷公司中盛行并行之有效,逐渐被国内从事管理研究和实践的人熟知,并特别受到人力资源领域的重视。

图1:OKR关键词搜索趋势(数据来源:百度指数)
 
由于功能的近似,业界在对OKR了解、研究和实践的过程中,往往会将它与KPI(关键绩效指标)进行对比分析,如表所示。

 

 

OKR

KPI

相同点

前提

企业存在明确的价值取向和目标

员工职责明确;去也愿意支付一定的考核成本

假设

员工会采取一切积极的行动努力达到事前确定的目标

指标/目标产生

在组织内部自上而下,公司与个人同时参与,共同确定指标/目标

不同点

定义

是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式

是根据企业(功能)结构将战略目标层层分解,并细化为战术目标,来实现绩效考核的工具

实质

管理方法(测量员工是否称职)

绩效考核工具

本质

我要做的是

要我做的事

关注点

关注的是员工有没有好好干活儿。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么

关注的是财务和非财务指标,默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响,侧重考核工作量

导向性

KRs是产出导向而不是做事导向,就是关注做事情的结果,而不仅仅关注事情做了没有

纯粹的结果导向

表1  KPI与OKR异同点对比(数据来源:互联网)
 
从对比可以看出,OKR似乎是KPI一种更先进的替代品。在近来KPI绩效主义失效,对公司发展不利的业界舆论背景下,这是否意味着KPI的陨落和OKR的崛起呢?

事实上,任何一种管理方式和工具都有其适用的条件,在具体的落地实践中,需要根据具体情况具体实施,找到并搭建使之运行的操作系统。在这个过程,最重要的是找到背后的深层逻辑。以下,笔者将由宏观到微观,从产业、企业和个体三个层面,谈谈从KPI到OKR的背后,管理方式演进的深层逻辑。

一、产业层面:工业时代→知识经济时代

“我要的是一双手,为什么来一个人” ——福特

1.智能时代机器人

2016年上半年,谷歌的人工智能机器人AlphaGo(阿尔法狗)击败韩国顶尖围棋高手李世石。个人认为,这是一个非常重要的事件节点,标志了智能时代的到来。下面举几个与我们行业相关的例子: 

第一是一家国内公司。它做的事情很简单:采集所有大学高考志愿填报、考生报考倾向以及每个学校每年就业情况的相关数据,然后整合在一起,变成大的数据库,然后替高考考生做志愿填报咨询。

在此之前,很多高考考生都有关于怎么填志愿、学校怎么样的咨询需求。他们会花钱请专业人员进行辅导,指导他们填报志愿,这种服务收费较高。现在,这些考生直接注册一个ID,也就几十块钱,就可以在IPIN(高考志愿向导)的平台上直接去查,查到全中国所有大学的历年填志愿招收数据和就业数据。当然,还有更多个性化的数据维度,比如哪个学校妹子比较多、哪个学校学习、住宿环境更好等。所以,这个平台直接替代了以前做高考志愿咨询的人群,而且成本更低,信息更广。

第二是Amelia(阿米莉亚),是咨询公司埃森哲跟IPsoft(美国一家IT服务提供商)联合做的一个虚拟助理。它通过互联网与用户互动,通过整合所有客服的信息然后自我学习,从而使得它跟人的交流更加个性化,真人雇员和虚拟雇员(机器助理)之间的界限变得很模糊。这种服务也引起了业态的变革,现在已经有很多企业在使用,比如对客服要求很高的银行金融系统、有大量的客服响应需求的企业等。

以后,我们的公司、组织里面,会有越来越多这种虚拟雇员和智能机器人,简单机械的工作会越来越多地被人工智能替代,相应的工种如客服、前台等将会消失。
 
背后逻辑,图2显示地很清楚,左侧与纯数据(Data)和信息(Information)相关的岗位,基本都被机器替代了。因为讲数据储存能力和运算能力,人根本抵不过计算机,对信息的处理能力,人也根本抵不过。


图2:数据结构化的形象表达(数据→信息→知识→洞见→智慧)
 
目前,人与机器人的界限,在于知识(Knowledge)。机器人是否能创造知识,这是界定人工智能非常重要的依据。未来,知识的右侧是人的价值所在:一个是洞见(Insight),洞见有一个很重要的特点是,在很多不相关或者繁杂的信息里面,找到两个信息之间的链接和关系,有点类似“跨界”。

旧元素的新组合,或者将很多不一样的东西进行嫁接,它就变成一个创意。比如空间设计,同样是一个空间、一个场地、一个客户的需求,不同的设计师对相关信息为的处理就不一样。群体的交汇、知识的碰撞、协作、跨界很关键。在洞见层面,机器人离我们还挺远。

另一个更高层面是智慧(wisdom)。我们不仅能够找到两个不相关之间的信息的链接,而且还能系统地将它变成一种路径,判断路径的有效性。这实际上是决策的过程,是人类比较高层面的思维活动。

机器有机器擅长的事情,人有人擅长的事情。对于个人来说,如果不想被机器人替代,就必须成为一个知识工作者,成为知识时代的手艺人。

2.知识时代手艺人

知识工作者大量兴起的背后是人“价值”的变化。

知识工作者(knowledge worker)最早由管理学大师彼得·德鲁克提出,他的定义是:“那些掌握和运用符号与概念,利用知识或信息工作的人。”

知识工作者有几个重要的特点:

(1)个人素质高:从体力到脑力。
(2)工作自主性:从流水线到自我引导。
(3)创造高价值:从简单重复到才干灵感。
(4)劳动难管理:过程难以监控(无形、无意义),成果难以衡量。
(5)自我驱动力:需求高层次。

对于这类知识工作者,德鲁克也提出了管理和激发他们生产力的重要的因素。

一是目标导向。为什么要有OKR,目标是什么、大的方向是什么、我们要去哪里,这是一个非常重要的指引。知识工作者对此非常重视,一定要“抬头看天”,否则他会觉得自己属于未知情者,没有方向感。

二是自我管理,知识工作者需要更多的自主权。更多的是自我管理,而不是整天被别人盯着,要求时时汇报等,这会影响到知识性的生产力。

三是创新,你的创造是工作本身。如果你发现自己每天的工作都是一样的,你就需要警醒很容易被替代的问题。作为知识工作者,这说明你的价值创造有限、生产力不饱和或者生产力没有被释放出来。

四是重视知识价值,构建真正的学习型组织。每个人都可以成为老师,每个人都可以去分享各自对感兴趣的领域的见解,不仅自己要持续学习,还可以向别人传授。

每个人都有自己的爱好,都有自己特殊的思维方式,即使是一个很基层的员工,那他依然有自己对某些知识的独特理解,所以就有分享的价值。这种价值会让整个群体的信息流动,将新的东西激发出来。

五是产出质量,不仅是追求数量,更多的是追求更高质量的东西。同样的一篇报告,不同的人写出来,水平差异可能会很大,而起决定因素的并不是PPT和文档的页数。一个好的设计图也是这样,并不是因为画了很多图,而是这些图真的很棒。

六是人才不是成本,而是资产。过去都把人当成本,而不是资产,这是一个很大的思维转变,体现出组织设计、管理方式、核算标准的整体变化。

以上从人的“价值”角度,个体已经更偏向成为知识工作者。

这些变化的背后,是产业层面的变迁。以前制造型、贸易型的企业偏多,对个体的要求就主要是充沛的体力和重复的劳动。现在正在经历产业转型,越来越多的职业和工种偏向于知识性、服务型,对个体能动性、对知识应用的能力要求会更高。

随着智能时代的到来,重体力、重复性工种慢慢会被人工智能、机器人替代,人类可以更多地从事“知识工作”。到这个时候知识就是金钱、就是生产力,靠脑子吃饭的人会越来越多。

在知识经济时代,我们每个人的价值在发生变化,而组织的存在,就是让“人的价值最大化”。因此,人和组织的关系,也悄然发生了变化。

二、企业层面:组织与人才的新关系

“你不能雇佣一个优秀人才,只能跟他去合作。”

1.企业即人,人即企业

随着全社会协同成本的普遍下降,“公司”这种组织方式的内部效率相比于外部市场的组织效率,已经显得越来越落后了。当“公司”多多少少变成了“低效率”的代名词时,那么企业组织的规模将注定走向小微化,“多人企业”最终会裂变为很多个“个人企业”。甚至,每个单独的个体也会进一步地碎片化——当每一个人参与到以任务为中心、以流程来驱动的各个不同的临时性组织中时,他们会扮演不同的角色。


图3:企业微型化趋势
 
如图3,“U盘化生存——自带信息、不装系统、随时插拔、自由协作”这种生存方式能成立,是因为在知识经济时代,带着脑子(多半还包括电脑)就行了,这就是自带信息,实际上是自带知识和对知识的系统整合能力。然后可以嵌入很多机构,去发挥价值。

靠脑子吃饭的话,不需要依靠工厂、流程、资源这些东西,可以不装系统(组织流程等),可以跟不同的组织去对接。在公司内部,可以跟不同的部门去对接,人跟人的协作会变得更加自由。因为,任何人在这个节点创造的价值都是因为对群体产生了价值、知识或者信息的导入,让群体有更好的创意、更好的产出。

个人替代组织/公司,成为越来越重要的经济主体。个体的价值彰显,组织的意义式微,以前个人依附于组织,现在组织服务于个人。

2.平台化组织,组织平台化

未来商业组织不再是“公司+雇员”,而是“平台+个人”。


图4:平台+个人的组织方式(来源:文献研究,BCG)

首先是治理的关系变化,以前企业基本上采用雇佣制。最近几年有很多企业,特别是互联网公司,都在探索合伙人制、独立经营体,让员工当股东。从治理关系上说,以前是雇佣关系,现在更多的是合伙的关系。

和君集团近几年,接触到一些做平台化、组织平台化,做合伙人制设计以及股权激励设计的业务,并且和君自身就是合伙人制企业,作为典型的知识经济型的公司,没有任何的工厂、没有任何的生产资料,甚至办公室都是共享式。所有咨询师都是知识型员工,靠大脑的知识创造吃饭。我们把自身合伙人制的设计、应用,作为最佳实践为客户提供指导。

其次是组织结构上有很多变化。从以前金字塔的结构,向更加扁平的结构演变。和君集团员工近两千多人,结构只有两层:合伙人、咨询顾问。

总之,在当前新的商业环境下,组织和个人的出现了新的关系,组织的存在更多是给个体提供平台,让个体发挥最大的价值。

三、个体层面

网上流行一个段子:
70后是加班狂,80后拒绝加班,90后拒绝上班;
70后靠存款,80后靠负债,90后靠老爸;
70后吃饭愿坐在老板身边,80后不愿坐老板身边,90后认为自己是老板,老板应该坐在我身边。

1.需求升级:从生存到自我实现

根据马斯洛需求层次,人类最底层的是生理需求,如吃饭、睡眠等。再往上一层是安全的需求,使生活稳定,免受威胁,这些问题大部分都能靠钱来解决。再往上是社交的需求,友情、爱情,包括对组织的归属感,都是一种社交需求。

再往上是尊重的需求,还有认知的需求,创造知识、创造价值。这种自我觉醒,对美和艺术的需求,达到了更高的层次。现在很多新产品的出现是因为老的产品难以再满足人的审美需求,所以要做出更美的、更酷的东西来。在工作中,人们不仅要完成工作,还要主动把工作做得更漂亮。这些都说明自我实现、发挥潜能等更高层次的需求正在慢慢变成人的刚性需求。

很多企业家都能“新发现”一个事实:公司一半以上的员工已经是90后。不知道怎么管理,觉得自己以前那套失效了,深层次的原因在这里:生命的质量会取代生存的质量。

我们国家20世纪60年代出生的人,多是收纳型人格,特别喜欢储存东西,甚至用过的塑料袋子都要整整齐齐地放在家里面,原因是缺乏安全感,还处于要吃饱的底层需求。生存的质量很低,何谈生命的质量。

现在的90后需求层次完全不一样,工作不爽、领导没有尊重我、觉得工作没有意义、做事没有成就感,都会影响他们在工作中的幸福指数和工作效率。特别是是笔者所在的管理咨询行业,身边很多人基本上不是为了钱而来,更多的是来这里学东西、开阔眼界,进而自我实现,接触到更高层面的东西。

这样的员工、这样的群体,在我们的公司和组织里,会越来越多,认识到这点非常重要。如何去满足员工更深层次的需求,是否去激发员工对自我实现的追求,这都会直接影响我们的组织设计和管理方式。

2.职业升维:从一维到多维

90后这代人很难想象在一个组织里工作30年。一个公务员大概工作年限是30年,进到一家单位,工作30年之后内退。当他出来之后,会有很强的不适应感,因为他已经被“制度化”了,完全适应了个体是组织一部分。

从个体需求层次变化的角度,人们的职业观也在发生变化。最近流行一种名词:斜杆青年。“斜杆”源于英文“Slash”,其概念出自2007年《纽约时报》专栏作家玛西·奥伯格的著作《一个人 多重职业》:“成为斜杆青年(Slash)中的一员,过上一种更接近人类原本生活状态的、自主的、更多元化和有趣的,同时又能经济独立的生活。当你拥有知识、才华和技能之后,可以拥有多重职业和身份。”

就是说一个人可以扮演多重角色。现在比较先进的组织都鼓励跨界人才的存在,有个很经典的例子:据说谷歌广告系统就是5个来自不同部门的人聚在一起打台球的时侯吐槽、碰撞出来的,然后发觉还不错,这5个人就在业余时间把产品做出来了。这个产品,目前依然是谷歌最大的收入来源之一。

 这背后其实是人的个性被不断释放,兴趣正在成为谋生手段。大家都知道韩寒,在当年是一种“现象”,一种符号。他说他不读书,以后靠自己写书挣钱,去开赛车,有很多人嘲笑他。现在如果有人说我要去做我自己喜欢的事情,我要把我的兴趣当成职业,没人会觉得奇怪。

每个个体,都向往更自主、更多元、更有趣的生活状态。所以在职业选择上面,也会有很多变化。在工作上面希望有更多挑战、更多新的尝试。

四、以人为本的赋能管理

这是一个知识和创造的时代,人才,已经超越土地和资本,成为生产要素中最重要的部分。

以前,企业管理需要的是效率、数量;公司靠的是资产,土地、机器、设备等生产要素,现在很多传统企业依然是这样;未来,整个价值会变成知识,人才会变成重要的资产。大部分人的工作会脱离体力劳动,会变成脑力劳动、心力劳动,成为知识工作者。人创造价值的维度已经变了,不在于做事情的多少,而在于做事的质量和它的创造性、创新性。

同时,个体的需求和职业观也发生了变化,以上都需要更创新、更符合人性的管理理念、方式和工具来适应新的时代。

谈这么多,无非是想溯本求源,到底KPI和OKR背后的操作系统有什么异同?

KPI是工业时代的产物,科学管理理念的背后,是整个绩效主义的时代,企业都把人工具化,组织和人的关系是雇佣和附庸。职业成为人的既定轨迹,人的需求和能力被抑制和裹挟,没有得到充分释放。

到了知识经济和智能时代,个体崛起,追求自我实现,工作和职业是手段而不是目的,组织为人而设,成为赋能于人的平台。OKR作为一种新的管理方式,通过透明沟通形成共识、形成共享;通过更公开的信息流动、建立个体发声渠道,让大家更加聚焦,形成共振。从这个角度看,OKR无非就是以人为本赋能管理的一种应用。

孔子曰:“君子务本,本立则道生。”任何管理方式和工具的应用背后,都有一套底层代码,一种深层逻辑,一个操作系统不了解这点,再好的方法和工具都很难应用生效,有时候还适得其反。

作者/编辑:王小睿

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