大华银行,本土人才的化育之道

摘要:上海陆家嘴,这里大概是世界上最富有的一块地方,在这片区区不到7平方千米的土地上,有700多家跨国金融机构,新加坡大华银行(中国)的总部就在这里。

(本文作者/记者:李晗 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)

走进上海陆家嘴,这里大概是世界上最富有的一块地方,在这片区区不到7平方千米的土地上,有700多家跨国金融机构。一座座耸立入云的华美建筑——东方明珠塔、金茂大厦、环球金融中心、上海中心大厦,不仅代表着人类物质财富的最高高度,也代表着人类创造力和想象力的最高高度。

新加坡大华银行(中国)的总部就在这里。这幢在周围林立高耸的楼丛中略显方正敦实的建筑,似乎也正象征着大华银行的独特气质,低调而实力雄厚;不张扬,但气场宏大。不久前,大华银行将陆家嘴的最后一栋大楼买了下来,在中国,他们已经落地生根了。

实际上大华银行和中国本来就渊源深厚。主要创始人拿督黄庆昌祖籍即是福建。20世纪30年代,新加坡华人渐多,工商业蓬勃发展,但很多从祖国初来乍到的中小华商却没有足够的资本经营谋生,黄庆昌瞄准商机,联合另外6位福建籍商人共同创办了大华银行。顾名思义,银行的宗旨,主要就是扶助华人华商。

大华银行初创的那些年代,正值中国苦难深重、战乱频仍,大华的创始人们筹款捐物支持中国抗战。因此,黄庆昌在1941年年底遭日军拘捕,身陷囹圄,大华银行也遭关闭。

也许是因为这一脉渊源,80多年后,当大华银行到中国大陆开辟生意时,也仍然同其他的外资银行迥然不同,最显著的区别之一,就是大华银行在中国施行的人才本土化战略。

2008年,大华银行刚进入中国不久,在人事上就做了重大调整,将3名中国籍员工调入高管层,担任中国区的部门主管和分行行长。这不仅是开了大华银行几十年来高管用人的先例——在此之前,大华高管清一色都是外籍人士,在全部的在华外资银行中也不多见。同年,大华银行的HR(人力资源)部门便开始着手布局本地人才储备和国际化人才的培养。

可以说大华银行在这方面做得很成功,从2008年至今,大华银行(中国)每年都能保持高速发展,盘子越做越大,翻了几番。现在,大华银行(中国)的分支机构已经有17家之多,其中一半的高管和分行行长由自己培养的本土籍人士担任。

成功不是一种或几种简单因素的叠加,尤其像大华银行这样有数十年历史的大型跨国公司,人才本土化并不是提拔、培养几个本土高管就能做到,它一定是一个系统工程,需要有全面的本土化人才培养和管理机制的架构,需要找到母国文化和东道国文化的结合点,需要使员工既有跨文化的视野又有国际化的业务水准。

选人育人,精细化培训铸造精英人才

大华银行(中国)刚进入中国就开始实施succession plan(继承人计划),从长期着手来培养本地化的人才。首先是发现、评估和选拔人才。大华银行(中国)有自己一套独特的标准和方法,就是“九宫格模型”。

所谓的九宫格,就是把人才按横轴“performance”(表现)和纵轴“potential”(潜力)两个维度进行打分,“performance”代表目前的工作绩效、专业能力,“potential”代表这个人的可塑性有多大,两个维度不同的分值就标定了这个人才的能力座标,可以清晰地呈现他的长处和短板,判定其能否胜任更高层的工作,或者给予针对性的培训。这样,就避免了仅凭业绩择人的弊端。

当然,九宫格模型只是分析人才的不同特点,并不是评定优劣,大华(中国)认为每个人都是人才,都有长处,大华要做的就是让每个人都能发挥自己的强项、人尽其才,因此为员工设计了非常精细化的培训体系。

首先是建立SEED(种子)胜任力模型。SEED这个充满了感性色彩的名称体现出大华对于员工的珍惜和爱护之情。他们把每一位员工都看作是一粒种子,会在大华银行的沃土里茁壮成长。SEED模型实际上代表了大华银行对于不同岗位员工能力的四项要求。S代表是Strategy(战略),E代表Engage(融入),E代表Execution(执行),D代表Development(发展)。

不同员工的“SEED”要求并不一样,比如拿“S”即战略来说,高层员工,需要有制订可行性战略的能力,中层员工需要能看得懂战略,那么低层员工,要能够执行战略;将员工现有能力和胜任力模型进行对比匹配后,该员工需要进行哪些方面的培训、补哪些短板就一目了然了。

配合SEED模型,大华银行(中国)为员工提供了丰富多彩的培训课程,对每位员工提出了每年不少于20个小时培训时间的硬性要求,对于表现好的员工,还提供系统化的专项培训,如核心的Leadership Academy(领导力培训)。

Leadership Academy分为三个级别,Level1(初级)针对被评估、优选出来的初级职员,旨在从各方面提高这些人的综合素质;Level1需要经过两年实际岗位工作的检验才能决定能否毕业,毕业后就自动升入Level2序列,接受更高阶的、系统化的领导力培训,培训结束后也需要经过两年的考验和磨炼来判定能否毕业,如果仍然能够毕业,那就进入最高阶的Level3序列。

Level1和Level2还主要是大华(中国)本地化人才的培养,但Level3就是全球化能力的培养阶段了。员工会首先被送到新加坡的大华银行总部完成理论培训,大华银行将大华在全球各地的精英人才荟集于此,互相滋养、碰撞、融合,锻造一批具有全球视野、前沿知识,包容而进取的高端管理人才。毕业后,大华(中国)的员工可以根据本人意愿,被派到韩国、日本、美国、东南亚等地区去任职,经过几年的历练,彻底铸成一个合格的全球化金融人才,再回到大华(中国)来担任重要职位。

除了Level3对关键全球化人才的培养,大华银行(中国)还有一个措施来提高整体国内团队的国际化职业素质的办法,就是引入国外人才来带中国团队。委派的外籍员工在中国一般有4年任期,任期中的两个核心任务就是知识交流和人才培养。任期结束离开的时候,最重要的一项考核就是看他有没有培养起合格的接班人和提高团队的国际化水平。

仁爱亲和,儒家文化化育精诚团队

对于人才培养,知识和技能的培养其实只是第一步,应该说,仍然属于表层的东西,真正能够让知识和技能为企业发挥积极作用,还得靠价值观、靠企业文化的的深层融铸和驱动。大华银行(中国)在这方面非常重视,而且有非常优秀的历史和文化传统。这个传统,可以概括为儒家的核心伦理“仁”。

“仁者,爱人”,凡是中华文化圈的人,恐怕没有不深受这个理念或者说是哲学影响的。大华银行作为华裔、华人创办的银行,自然不可能例外。作为一种本体的观念,“仁”在不同的方面或者情形下,有不同的体现。比如说,在面对客户时,就是“泛受众”的服务精神和“谨而信”的诚信精神;在面对员工时,就是推己及人、亲亲爱人的敦睦亲和之情。

如果问一个员工,在大华银行(中国)最深的感受是什么,那一定会说是“家”。大华银行本身是家族企业,家国同构的儒家文化传统又使大华的管理者常常自觉担负家长的角色。

在看待员工时,如同看待家族中的子侄一样,子侄们总不能尽善尽美,老大可能很忠诚,但有欠聪明;老二比较灵活,但是不怎么努力;老三做事踏实,但过于循规蹈矩,但总归都是自己的孩子,不能说弃就弃,那就发挥他们的长处,包容他们的短处。

这也造成了大华银行人尽其才的管理思路和制度设计,大华从不强迫员工干自己不愿干的事,而是提供尽量多的岗位,让每个员工都能发挥自己的强项,乐在其中。

因此,大华(中国)不是一个完全以业绩导向对员工进行管理的企业,因为业绩不好或偶然犯错就开除员工的事在这里很少,反倒是员工离职又复职三出三进的事例有。大华银行的老总经常说,希望员工在这里幸福生活、开心工作,他是真诚的。

为切实能帮员工分担忧愁,给员工带来实际的利益,大华银行投了巨资搭建了一个弹性福利的平台,把所有给员工的福利整合在一个平台上,员工可以根据自己的需求灵活地搭配、调整自己的福利。

比如说,一般企业都是固定地给员工购买几种保险,有些员工很年轻,寿险他可能觉得现在不需要那么高,那么在大华银行(中国),他就可以把这个险降下一部分,用省下的钱给自己换几个别的福利项目,或者给父母做个体检。公司平时给的一些随机性福利,他也可以在平台上兑换为自己更需要的其他项目。

为免除员工的后顾之忧,使员工在退休后也能过上优裕的生活,大华银行设计了华彩年金制度。每年会给员工存入一定数额的钱等退休后本息一起支取。但和别的企业年金不同的是,大华充分考虑到了中国员工的具体需求,规定了两种情况下可以提前支取年金。一是当子女教育需要持续性投入时,员工可以每年支取一部分年金;另一种情况就是员工本人或者员工的子女、父母出现重大疾病需要治疗时可以提前支取全部年金。

大华银行(中国)的福利水平在整个行业居于前列,并且所有福利都考虑了员工的子女、配偶和父母,这在外资金融企业里应该也是独树一帜。因为大华银行认为,家庭会在很大程度上影响员工的工作状态,只有关心员工关心的人,“老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼”,才能让员工全身心投入,也才能将大华银行的价值观延伸到员工的家庭。

因此,在大华银行(中国),许多人一干就是10年,很少人会想到离职,即便是在互联网金融异军突起、疯狂挖人的这几年。也有些人走了之后又回来,大华银行仍旧像一位宽容的母亲一样接纳他们。对于大华银行来说,这就是文化的力量。真正的人才本土化,绝不只是在本地培养好人才,而是在本地培植起文化。

今天,大华银行的分支机构几乎遍布全球,综合实力排在全球银行第33位,可以比肩许多数百年历史的西方老牌银行。而大华银行(中国)的发展又为大华银行开辟了新的发展空间,这个发展空间无限巨大,交汇着传统的强劲生命力和未来的勃勃生机的“一带一路”战略,更给了具有东南亚华人金融枢纽特殊身份的大华银行(中国)新的机遇,精彩华章,仍在谱写。
作者/编辑:王小睿

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