德邦,“才为邦本”的超越之路

摘要:​《尚书·五子之歌》里有句话说“民为邦本,本固邦宁”,而对德邦来说,称其“才为邦本,本固邦兴”,是再贴切不过的。

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大时代要有大精彩,对于企业来讲,最大的精彩就是在时代的洪流中把握机遇,迎势而上,于草莱中开创出一片惊天事业来!

20世纪90年代初期,邓小平南巡讲话以后没多久,珠三角地区已是春潮涌动,国人创造财富的精神头再一次被激发出来,而且效率惊人,新的行业、新的商机喷涌而出。百业俱兴之下,市场对物流服务的需求激增,于是,改革开放后中国第一批民营物流企业诞生了。二十多年后,如今威名赫赫的顺丰、申通、德邦,就是在那个时候逐次登场。
相对顺丰和申通,德邦成立稍晚一些。

1996年9月1日,当顺丰已经顺风顺水,开始从广东走向全国的时候,申通已经在长三角布局成功,形成锥形网络的时候,广州德邦物流服务有限公司的前身“崔氏货运公司”才刚刚成立。一年之后,崔氏货运有了自己最初的班底:8平方米、4个人——可能老板崔维星当时也没有想到,20年后的 2016年,他的公司会拥有超200亿的估值,近10万名员工和1万余台车。

任何一个成功的公司都有其成功的逻辑,如果说顺丰赢在了先机,申通赢在了模式,那么德邦就是赢在了人才。

对!人才。几乎所有人都认为物流快递行业是个低技术、低人才密度的行业,就像人们形容顺丰的员工是“高中生干着小学生的活儿”一样。但是,1992年从厦门大学会计系毕业的崔维星不这么想。崔维星对人才似乎有一种发自骨子里的热望,早在1998年8月,那时候他刚刚承包南航老干(南方航空老干部客货运处)两个月,甚至还处于亏损状态,他就决定到人才市场招人——这在当时是大公司才做的事。

2006年,德邦初具规模,即开始面向高校招聘本科生;2008年,正式招聘硕士生……2016年,德邦是一个拥有21名博士、300多名硕士和近20000名本科生的名副其实的人才密集型企业。

纵观德邦物流这20年的历史,可以说最鲜明的特色就是一直将人才放在重中之重的位置优先发展,并且在人才建设上有着超前的眼光和超强的魄力。正是对人才经营的成功,铸成了今日德邦扎实的经营基础和优良的管理结构。

更重要的是,它形成了一种企业的“品质”和“底蕴”,使德邦拥有了应对任何挑战的能力和不断升级发展的绵绵后劲。

《尚书·五子之歌》里有句话说“民为邦本,本固邦宁”,而对德邦来说,称其“才为邦本,本固邦兴”,是再贴切不过的。

一、超额激励,轻财重才厚惠员工

松下幸之助有句名言:造人先于造物。实际上许多著名企业都有这个特点,比如在麦当劳看来,他们首先是一所培育人的学校,其次才是快餐店;而在三星的核心价值观里,“人才第一”赫然排在首位。但是,这个道理说起来人人都懂,而要做到就难了,它不仅需要领导者的眼光与胸襟,也需要科学和系统的方法论。

应该说在这一点上德邦与这些世界级的大企业是相通的,他们企业使命的核心之一就是“人尽其才”。德邦设计了两个基本体系来保障人尽其才,一个是干部激励体系,一个是干部管理体系。用德邦人力资源高级总监的话来讲,前者是让大家拼命干事业,后者是让大家有序干事业,缺一不可。

激励这个事,对许多企业来说,说起来容易,来真的就难。但德邦是来真的,而且敢于下血本。德邦本身的薪酬就要高于行业平均10%以上,此外,还有一个德邦员工称之为“发财”的激励体系,首先是奖金高,业绩好的员工可以拿到标准数额2倍左右的奖金。

2015年年底,总裁崔维星又放大招,把超出公司预定利润目标的一个多亿拿出来作为超额利润奖金和长期激励,公司士气大振。崔总又做了承诺,要让这个激励政策持续下去,“要让大家的待遇赶上华为”。

当然,有激动人心的正向激励,也得有严肃认真的反向激励。崔维星认为把激励和淘汰结合在一起,才是有效的激励制度。因此,从2015年起,德邦开始实行末位淘汰制,要求根据业绩情况将高层管理淘汰5%,中层以下淘汰10%。

对此,外界纷纷传言德邦是在变相裁员,但崔维星是这么理解的:“淘汰制度是德邦物流的命根子,执行得好,也会是德邦物流的核心竞争力之一”,而且淘汰并不是辞退,德邦只是将最合适的人放置在最合适的位置上。

二、才为邦本,金刚百炼锻造干部

除了金钱的激励,对于人才来说,德邦还有职业通道的发展和晋升激励,这就涉及德邦的干部管理体系。

德邦的干部管理体系可以用“三有”来概括,那就是有特色、有效果、有标准。

有特色,体现在德邦对人才的选、育、用上。从选人来讲,德邦一开始就高标准、严要求,从源头上卡得很严。2001年,崔氏货运改名为德邦物流才刚刚一年,崔维星就要求招聘文职员工必须高中或中专以上,2004年,升格到大专。2006年校招全面铺开,那时德邦名气还不大,又是搞物流的,在雇主中竞争力并不强,但德邦仍然是宁缺毋滥,搞结构化面试,从一百多个人中只挑选了四个进入德邦。

以后德邦高速发展,用人需求非常旺盛,但选人标准没有降低。组织与人才发展部高级总监是2010年通过校园招聘进来的,他应聘的时候,两个教室都坐满了,但到最后只录用了5、6个人。

有意思的是,除了能力水平,德邦过去校招还有几个不成文的规定,一是偏向来自城乡结合部非独家庭的学生,二是招二流院校里的一流学生。这是德邦充分考虑了自身的行业特点和企业情况后制订的聪明策略,这些学生往往踏实肯干,能吃苦、肯拼搏,适合在德邦长久发展。当然现在,德邦已经可以坦坦然然地到浙江大学,上海交通大学这些一流院校里去招聘了。

人才选进来,还要用好,德邦用人有个特点,就是爱“折腾”,让你频繁地轮岗。少则三个月、半年,多则两三年,干部就得调动一次,往往是你刚刚适应了新角色,马上就又给你一个新角色,德邦人把这称之为 “人才是折腾出来的”。因为一方面,这可以使干部熟悉业务,成为身经百战的多面手,另一方面德邦认为干部创造力最大的时候,不是把一个方向做到得心应手的时候,而是将要适应又适应不了的时候,最能激发创造力和干劲。所以在德邦,基本上做到总监级别的,没经过三五个岗位,没在几个城市的一线拼过是不可能的。

当然,做企业,光有苦劳是不行的,还是要用功劳、用业绩说话。德邦奉行“以进取者为本”的价值观,只要你积极进取,各种机会之门是向你敞开的,比如干部储备和选拔。

2003年起,德邦开始搞干部储备。通过业绩筛选和激励推荐把一线表现优秀的干部挑选出来,再进行集中选拔,排名进入前50%的,当有岗位出现时,就直接提拔。实践证明德邦的这种干部储备选拔机制非常有效,截至2016年,为德邦培养了90多名高级总监,400多名总监,1000多名高级经理和7000多名经理,很好地支持了德邦每年增长60%以上的飞速发展。

在这个过程中,因为德邦设计了很好的发展通道,再加上德邦发展快,岗位多,所以德邦的员工成长都很快,1、2年升成经理,3、4年升为高级经理,4~6年再升到总监,之后6~8年成为高级总监甚至副总的并不鲜见。外人来到德邦,可能最大的感受就是他们的管理层非常年轻,整体平均年龄才27.4岁,副总层级也只有平均32岁。

但德邦的晋升绝不是论资排辈,是靠业绩真刀实枪打出来的,是PK出来的,对一线管理的考核80%是基于业绩,20%是基于能力,只要业绩好,就能晋升,业绩不好,就得让贤,所以在德邦今天你是我的领导,但明天我就成为你的领导这种现象很常见,德邦只看你事情干好没干好。

2013年,在IBM参与下,德邦又搞了“四力八条一核心”的德邦领导力体系,该体系对德邦每一层级管理人员所要具备的能力和素质都作了详细规定,然后根据这个体系来选拔不同层级的人才。运行三年来,领导力体系成效明显,发掘和培养了一大批具有更高起点的德邦人,这是德邦干部管理在新高度上的一次跃升,也是德邦把目光瞄准更远大未来的一个准备。
 
三、借力咨询,他山之石攻我之玉

说到育人,不能不提到德邦的另一个独门秘籍——借力咨询公司培养自己人。目前来讲,德邦的这项秘籍,在国内应该是没有第二家公司能做到。

世界各大管理咨询公司自从20世纪90年代进入中国以来,一直是高大上的存在,但多数本土企业对其采取敬而远之的态度。一方面,这些公司收费甚高,对于大多数讲求实用的中国民营企业家来说,会觉得效费比太低;另一方面,这些公司的咨询成果往往很难落地,给很多企业造成咨询无用的印象。

实际上,崔维星对咨询还是抱着一种开放的态度的。2008年,他曾请IBM来做一个企业全面诊断的项目,虽然当时IBM的诊断报告曾给德邦高层带来了一定的震动,但由于咨询报价太高,项目最终没有实施。但两年后,崔维星发现德邦这时面临的问题正是当年IBM已经提出来的,于是下决心和咨询公司全面牵手合作。

此后,德邦先后和IBM、麦肯锡、埃森哲、美世等国际大牌咨询公司密切合作,花在咨询上的钱每年以亿计。让局外人感到困惑的是,德邦用咨询公司是“一抓就灵”,别处落不了地的,在德邦就能落,而且还能生根发芽。

奥秘就在于德邦是借助咨询公司培养了自己的人。一般人请咨询公司就是做项目,而德邦请咨询公司不仅是做项目,也是在利用机会锻造自己的队伍,这是崔维星的智慧之处。

通常,企业请咨询公司做项目,基本就是把项目全程都交给咨询公司了,最后得到一个解决方案。德邦则不然,德邦是派己方人员和对方共同组成项目组,咨询公司出1/3的人,德邦出2/3的人,通常是选派总监级的干部参与,然后在咨询顾问引导下双方共同推进项目。项目完成后,不是由咨询顾问,而是由德邦自已的人汇报方案,提出思路,包括怎么样变革,怎么样执行,怎么样落地等,顾问只作为参考方。

这样,就消除了等和靠的思想,变被动为主动,既锻炼了德邦人利用咨询工具和先进的管理方法解决自己问题的能力,也消除了咨询公司离开后落地无人执行的弊病。

更重要的是,每一次项目下来,德邦就有了一批被世界一流咨询公司培训过的管理人才,这些咨询公司带来全新的视野,带来不一样的思维方式,带来先进的理念和方法,带来专业素养潜移默化地影响。

正如组织与人才发展部高级总监说的:

“我自己感觉最深的就是这两年,特别是学IBM的人力资源,学华为的人力资源影响非常大。以前想破脑袋都想不到这个事情到底怎么对待,现在很简单,别人就是这么干的,而且干成功了,我们为什么不借用一下。可以说咨询让我们重新打开了眼界看世界。”

从2011年至今,20多个咨询项目密集地做下来,德邦70%~80%的职能高级总监都经过了咨询项目的强化训练,这是一笔巨大的财富,比项目本身带来的提升更有价值。德邦这么多年持续超高速地发展和向多元化拓展而没有出现“黑天鹅”,很大程度上要归功于有这么一支高素质的干部队伍。

柳传志曾说过一句话:“人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终大赢家。”这句话用来形容德邦应该是非常妥帖的。从1996年到2016年,从“8平方米4个人”到中国公路零担物流的老大,从营收百万到营收百亿,这中间的巨大跨越,正是崔维星靠着经营人才一步步实现的。也可以说,他从经营人才的角度走了一条不同于传统物流企业的超越之路。

当然,这种超越并不是指对同行的某个具体指标的超越,而是说,在更大的意义上,德邦完成了对自己的不断超越,完成了对传统物流企业的超越,完成了对旧模式和旧时代的超越。在自身取得巨大成就的同时,它也为中国企业,尤其是传统行业、企业的升级变革提供了一个管理范本。

全新的智慧物流时代即将到来,德邦已经做好了准备!
作者/编辑:王小睿

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