如何改变一张国字脸——无锡国联的用人之道

摘要:经济全球化的影响,互联网大数据的相互渗透,人力资源面临着前所未有的机遇和挑战。对于一家历经20年风雨的国有企业——无锡国联来说更是如此。

(本文作者:刘秋琳 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)

新经济形势下,企业的业务模式、商业模式、赢利模式都在发生巨大变化。加上经济全球化的影响,互联网大数据的相互渗透,人力资源面临着前所未有的机遇和挑战。对于一家历经20年风雨的国有企业——无锡国联来说更是如此。

围绕市场化、证券化、国际化、走出去的发展战略,肩负“百年国联、千亿集团”的愿景,顶着一张“国字脸”,无锡国联的人力资源管理又将何去何从?为此,我们采访了无锡国联集团人力资源部总经理李建忠,一起来听听这家国字号地方企业集团的用人之道。
 

提起无锡国联集团(简称无锡国联或国联),很多人并不陌生。这家由无锡市人民政府于1999年出资设立并授予国有资产投资主体资格的国有独资企业,历经近20年的发展,已经拥有全资控股企业近百家,职工总数9000多人。如此庞大的体系和队伍,人的问题显得尤其重要。围绕市场化、证券化、国际化、走出去的发展战略,国联的人力资源管理也在不断转变。

在无锡,国联被称为政府的“大儿子”。

一方面,国联的主营业务风生水起。伴随多年的发展,目前国联的主要业务,集中在金融和实业两大业务板块。在金融领域,他们已建立起地方综合金融服务平台,旗下拥有证券、信托、银行、期货、担保、财务公司、产权交易、资产管理、人寿保险、创投基金等金融机构,管理金融资产规模4400多亿元。在实业领域,则拥有环保能源、纺织、物资、房地产、酒店等实业企业。目前,国联正加快向新能源、环保、高档纺织、现代物流等产业转型。围绕“百年国联、千亿集团”的发展目标,国联集团正实施“做强做优金融、做大做强实业”的发展战略,全面深化集团改革,实现金融、实业“双轮驱动”,完善现代企业管理制度,建成国内具有影响力的大型投资控股集团。

另一方面,在无锡,凡是大的项目,很多都有国联在支持。无锡地铁、太湖新城、灵山大佛、拈花小镇、惠山古镇等无锡重大项目,国联都有不同程度的参股。很多时候,急、难、险、重项目一出来,无锡政府第一个想到的就是国联。最经典的项目要属2006年对小天鹅的收购。国联专门为此成立工作组,负责无锡小天鹅公司的整治工作,经过18个月没日没夜的连续奋战,终于将小天鹅扭亏为盈。国联刚接手的时候,小天鹅年亏损4元亿,在2008年以16.8亿元将股权转让时已是年盈利4亿元。此外,无锡尚德的资产重组、纺织等大企业的人员分流,关键时刻也是国联挺身而出。

创新:人力资源必须与时俱进

新经济形势下,企业的业务模式、商业模式、赢利模式都在发生巨大变化。加上经济全球化的影响,互联网大数据的相互渗透,人力资源面临着前所未有的机遇和挑战。越来越多的企业意识到,企业和员工之间不再是传统意义上的雇佣关系,只有将人才和企业的利益捆绑在一起,企业才能走得更远。这也就要求人力资源管理必须与时俱进。从战略层面讲,人力资源的定位是让集团战略落地,让企业变革发展,而如何做,则是人力资源面临的挑战。在国联,人力资源从业者上岗资质必须至少有以下条件之一,或是学科背景,或是专业培训。随着人才管理的日趋复杂,如何去吸引人才?答案只有一个,那就是创新。

在无锡,人才的稳定性一直是个大问题。无锡靠近上海,因为大上海的机会更多,很多在无锡工作的年轻人喜欢往上海跑。如何留住人,是令许多无锡当地企业头疼的问题。为此,国联做了一些新的尝试。例如,华英证券公开招聘职业经理人时,甚至明确表示允许其50%以上的时间在上海工作,并且允许其在上海组建团队。在国联看来,把机遇机会抓住才是双赢。

人的本性是人性,人力资源就是做艺术的事情

在企业,任何一个部门的存在,归根结底都是为了业务发展,HR也不例外。而在工作过程中,HR的大量工作时间往往被行政工作所占据,如何促进业务发展?李建忠说,作为HR要经常问自己五个问题:你的价值是什么?你为什么工作?你的成就来自于哪里?是什么赋予了你工作的意义和行为?你的未来是什么? HR的价值是推动企业战略落地和员工成长。而作为人力资源工作者,必须始终清醒地抓好两头,一头是企业战略,一头是员工的人性,只有同时把两者放在手里,才能互补生风。

李建忠认为,从根本上来说,人性包括三方面:贪婪、恐惧、面子。真正的人力资源就是把六大板块打碎,把人性糅合在里面,化有形为无形,因此,做好人力资源管理是一门要求非常高的艺术。“做人力资源管理,飞得高才能看得全”,他说,“同时,HR不仅仅是为员工提供舒适满意的外部交流环境,而是要让员工有竞争力。这其中,既包括专业能力,也包括经营实践力。”

调整:人力资源是企业的竞争力

人力资源是企业的竞争力,对企业的贡献并不是可有可无的软实力。很多情况下,人力资源的工作是可以量化的。那么,如何量化企业考核?在国联,集团内部不同企业制定不同的工资体系,再结合经济指标、重点工作、考评指标、企业文化等,把工作全部量化。这其中,甚至包括精神文明与党风廉政建设的量化考核。目前,国联的薪酬与绩效考核已经形成体系,并分别按照横向、纵向分出等级。而考核也已经不再是人力资源一个部门的事情,从财务部到金融、实业两大板块的投资管理部,再到党建,所有部门都参与其中。如此一来,人力资源的工作顺畅了不说,各部门在参与考核的过程中也增进了相互之间的了解和理解,更有利于企业战略落地。

作为国企,这种薪酬绩效体系同行政体系是否冲突?

李建忠说,
国联人力资源每年有一项非常重要的工作,那就是对各子公司老总的考核。他们为此专门以“一企一表”的形式制定了考核表,考核表综合了行业水平、历史因素及企业实际,满分是100分,鼓励企业创新、突破,有一定难度系数的重点工作考核不在其中,完成了另外加分,表现优异也可跳出表格,由集团给予专项奖励。对于考核分的确定,国联也不是一锤定音。通常是先由职能条线部门考核并同子企业沟通确认,交人力资源汇总,上交集团办公会审定。

“分数反应的不仅仅是绩效,还有企业的面子问题。看上去只是一个分数而已,对整个企业管理的推动却相当大。”

国联的这种以KPI为主的考核,其实它更像一个平衡积分卡的灵活体系,把理论的东西打碎化为无形。结合考核,在定薪酬体系时,国联一方面参照历史水平,另一方面也在这个过程中力求体现行业特点,结合市场情况设定子企业老总的定薪体系。2014年这一考核体系一经推出,效果显著。

HR法无定法,要根据企业的实际把握原理,创新运作。如何使企业发展与个人发展“共创共享共赢”?李建忠认为,作为人力资源工作者,通常要扮演好四个角色:战略合作伙伴、变革的推动者、行政事务的专家和员工支持者。在国联推行四句话:人岗匹配找对人、多种举措培养人、心系员工稳定人、共创共享激励人。看似简单的四个排比句,却道出了人力资源工作的真谛。而从招聘到结束,国联对人的选育用留要经过识人、带人、评人、激励人、影响人、发展人等不下十个环节。这其中,还包括淘汰人。

选才比发展更重要,创造一个团队才是真正靠得住的

国联一直坚持“选才比发展更重要”,且倡导多种举措培养人。

德鲁克说过,创造一个团队才是真正靠得住的。团队真正靠的是人,而人才的培育也是要循序渐进的。初期培育更注重的是心态、知识,中级则更注重理性、悟性与韧性,高级则讲知性、胸怀与境界。2016年,国联开始实施培训积分制度,此举把原本可有可无的培训一下子激活了。目前,国联的培训重点针对每年新任职的子企业高管和每年进入集团人才梯队的中青年骨干,针对财务、人力资源、法务、审计和风险控制五个条线。培训前期会在对人才进行系统盘点,然后根据盘点结果,不同的人才阶段订制不同的培养计划。2016年,国联专门针对HR、法务和财务部门制定了2~3年的“素质提升计划”。此外,集团及子企业高管每年都要有一次集中培训,2015年他们把集中培训放在了华为总部。

微课堂,是国联推出的一项全新的培训模式。2016年,国联与平安“知鸟”合作,在线上推出了“国联尚学堂”。根据人们的阅读习惯,他们将每期微课内容控制在15~20分钟,大家在规定时间内完成微课内容学习,并在手机端完成考试。这种方式,不仅提升了员工的职业能力,同时达成了组织绩效,这在无锡属于首创。此外,国联还推出“书香国联”活动,分层次、高质量在各子企业建立“职工书屋”,均取得了良好的效果。

一封总裁亲笔信,走进员工的生活和心灵

如何保持人才的稳定,也是人力资源要面对的问题。在国联内部流传着一封总裁亲笔信的佳话,员工获得先进表彰或者被列入后备人才库,有的子企业的人力资源部就会以公司名义写一封信寄给其父母并由公司总裁亲笔签名。信的内容很简单,一方面告知喜讯,另一方面汇报企业近况。能收到一封总裁亲笔信,这在国联是一种荣耀,对于员工父母则是最好的礼物。

双走进也是国联保持人才稳定的一种方式。所谓双走进,即走进员工生活,走进员工心灵。这个提法的提出背后还有个小故事。当时国联下属一家上市公司由于种种原因2年内连换三任CEO,引起企业内部人心的些许不稳。新任CEO便和高管们商议,采用传统的思想工作方法来保持人才稳定。在全公司选取100人,由公司领导亲自带队,带着慰问品走进员工家中探访。这100人中,既有劳模先进和技术骨干,也有班组长;既有家庭困难的基层员工,也有“难伺候”的问题职员。此举不仅加深了企业和员工之间的理解,更主要的是切实了解了大家的需求,这一传统的家访形式的达成的沟通效果出乎组织者预料。

国内很多企业把政工和人力资源分成两个体系,在李建忠看来这是不对的。学工科出身的李建忠,从基层技术员做起,因组织调动担任过数家子企业的工会主席、人力资源总监。在李建忠看来,政工工作和HR,两者都是和人性在打交道,其工作的共性都是如何把人的善和潜能激发起来。

推出模拟合伙人,国联是每一个国联人的创业平台

在国联流传一句口号:国联是每一个国联人的创业平台。从央企到地方国企,人力资源管理一般有固有的模式。尤其是在一些地方国企,人力资源仍旧停留在人事阶段而不是人力资源,而在国联则不同。国联倡导人力资源要做业务部门的HRBP(业务伙伴),只有了解了企业及部门的业务特点,为其服务时才能把准脉。“从人心的角度出发,真诚用心地去做事情,就会有好的结果。”李建忠说。

国联地处无锡,从地理位置上讲并没有区位优势。然而,国联却成功吸引到了来自全国各地的高精尖人才,尤其在金融领域。如何做到?对此李建忠说,一方面,国联尽可能选择无锡本地及周边人才,这样人才的稳定性相对较高。建立管培生、培优生机制,果断给人才平台,把好的人才用起来。另一方面,做好薪酬激励,如员工持股、项目跟投等。国联的平均薪酬在无锡是比较领先的,加上无锡生活成本低,生活质量相对较高,与上海、深圳等大城市比,无锡也有其独特的优势所在。

谈到企业文化,李建忠说,说到底是企业领导者的文化。华为是任正非的文化,腾讯是马化腾的文化,阿里巴巴是马云的文化。因此,人力资源在工作过程中,一定要适应企业的文化。在民企,由于创始人和企业掌管人的固定性,很多企业文化比较容易坚持到底。而在国企,公司领导会有更迭,最大的挑战就是企业文化的战略持续性。在战略转型或者领导更迭过程中,如何在延续中不断创新性发展?则是国企需要面对的一个问题。从集团报到公司内刊,再到调研成果汇编,国联在品牌建设与企业文化推行方面不断推陈出新。人力资源工作,要时刻保持不断学习的能力。李建忠本人就有一个不断学习的好习惯。他给自己定了一个目标,每个月必须要看几本书,从金融到证券、期货再到金融领域的人力资源管理等全方位恶补。如今,他的书单里则更多侧重股权激励与资产重组。在李建忠的微信公众号上,关注最多的是金融领域HR们的观点。
 
品牌建设:扮靓一张国字脸,走出去

李建忠说,国联一定要改变两个现象,一是扮靓一张国字脸,二是走出去。

在人员招聘中,国联采取了逢进必考制度,一开始推行便在无锡引起强烈反响。首先是参加报名和考试的场面壮观,考试现场堪比国家公务员考试。其次,招聘流程的严谨性也不亚于国家公务员考试。从招聘公告到考试成绩,再到进入面试人员名单和录用名单等,一律在网上公开进行。招聘信息的发布,有三个渠道:企业网站、集团官网和智联招聘。除了线下考试,国联也推出了移动手机端在线考试。逢进必考制度的建立,不仅改善了企业近亲繁殖的现象,且大大提升了人才的专业水平。对此李建忠说,只有不要权才能用好权。

在招聘过程中,国联逐渐意识到,要走出去才能把品牌打出去。这其中,校招很关键。对此,李建忠说:“校招招来的是子弟兵,因为对于人生迈向职场的第一份工作,人们往往是最认真的。这个时候,员工和企业的情感共鸣也就更强。”每逢招聘季,国联的招聘会就会走进各大高校。他们还为此设计了专门的校招测评打分表。通过与学生进行现场交流,便可结合打分表逐项打分,从而确定其与国联的匹配性。国联的招聘名录主要锁定在“211”以上大学及国内一些重点财经院校。同时被纳入招聘名录的,还有150多所国外高校。此举不仅扩大了国联的品牌影响力,还大大提高了国联的生源质量。

与互助品牌的合作,也是走出去的一部分。国联认为,新时代的人力资源工作,要做到专业的事情让专业的人去做。因此,国联的很多工作都是委托专业机构去做,比如将招聘工作交给智联招聘,测评则交给北森。2016年,随着国联人寿的开业,国联证券的上市、国联综合金融运营中心的起航,国联金融格局渐次打开,开始朝着“综合化、证券化、国际化”的方向发展。人寿是所有保险公司当中最抢手的,因此人寿的牌照要比财险难拿。来自不同公司背景的高管来到国联人寿后,会沉浸在以往的经验光环之下,不仅影响决策,在管理文化上也经常很难统一,对此,他们专门请一家权威的咨询公司帮助国联人寿做企业诊断。无独有偶,华英证券在总裁招聘时也采取了外包的方式。事实证明,与互助品牌合作,不仅充分借助了专业机构的优势,且借助互助品牌的影响力,国联品牌形象也得到了提升。而通过这种方式,对国联HR本身来讲,也是一个培训、提升过程。

国联的走出去战略,很重要的一部分是国联走进大企业学习。如走进华为进行系统培训,走进平安银行面对面交流,将平安等一些大企业的老师请进国联讲课,以及通过平安大学推出国联微课堂,等等。

结束语

这些年,国字头企业,尤其一些地方国企的改制、转型一直是国企改革的难点,其中很重要的一个原因是难以建立高效、集约,符合当代企业治理模式的人力资源管理体系,从而难以支撑企业的全面管理提升、产业升级或多元化经营扩张,更难以应对互联网背景下汹涌而来的非常规竞争。而无锡国联集团从人力资源变革的角度出发,站在人性的高度精心运筹、积极创新,依靠精细和创见性的人力资源管理模式,盘活人才存量,激励用好增量,为企业多快好省和多元化、跨行业发展提供了有力的支持和保障,同时也为许多地方国企的发展提供了一条可供借鉴的思路。
作者/编辑:王小睿

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