在VACU时代,实现敏捷定岗定编

摘要:在和几家企业的HR沟通职位体系管理的时候,发现一个问题:现行的各类定岗定编方法,除了德尔菲法之外,其他的定岗定编方法似乎基本没有得到应用。

(本文作者:郑春国/阳光电源股份有限公司组织发展经理
 
在和几家企业的HR沟通职位体系管理的时候,发现一个问题:现行的各类定岗定编方法,除了德尔菲法之外,其他的定岗定编方法似乎基本没有得到应用。而且德尔菲法之所以得到应用,在很多企业是因为HR丧失了在业务部门定岗定编的话语权所带来的。在VACU(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)时代,当我们HR所有的工作都导向于服务业务需要时,有没有一种相对简单易操作的方法让我们能坐下来和业务部门一起探讨定岗定编,相信这是很多HR的期望。因为实质上,只有我们参与定岗定编工作并有所推进,才算是进入了对业务的了解阶段,或者说我们开始对业务部门的资源分配有了建议权。

在陈述敏捷定岗定编这个方法之前,我们首先从源头看看定岗定编具体是做什么的。定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配,从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。其中定岗是指明确企业(组织)所需要的岗位,定编是指明确企业(组织)需要多少适合企业发展的个人。即:定岗定编就是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配,以此达到“人尽其才、才尽其用”的目标,从结果来看,人、岗要符合事的要求。似乎很清楚的一件基础性工作,为什么会变成相当多企业HR不断纠结的一个话题呢?

一、目前常用的定岗定编方法

定岗是指设计组织中的承担具体工作的岗位。在实际工作中,定岗和定编是密不可分的,当一个岗位被确定之后,就会自动有人的数量和质量的概念产生。目前,我们耳熟能详的定岗定编方法有以下两种。

1.定岗方法

因事设岗:设置岗位既要着眼于企业现实,又要着眼企业发展。我们应按照企业各部门职责范围划定岗位,而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。

2.定编方法

(1)劳动效率定编法。是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算岗位人员数量的方法。该方法的特点是:工作量大、投入成本高、周期长。

(2)业务数据分析定编法。根据组织的历史数据(包括销售收入、利润、市场占有率、人工成本等)和组织战略目标,确定组织在未来一定时期内的岗位人数。这种方法适用于成熟期的组织,因为这样的组织其历史数据才具有相对的延续性和稳定性。 

(3)行业比例定编法。是指按照企业职工总数与某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。该方法比较适合各种临时性、辅助性、替代性及支持性岗位定员,如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100,在煤炭行业人力资源管理类人员与从业人员之间的比例一般为1:200。该方法需要通过调研,搜集企业外部的一些行业数据,缺点是成本较高,难度较大。 

(4)组织机构、职责范围和业务分工定编法。在明确部门及岗位职责的基础上,根据工作量的大小和难易程度,结合人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。比较适合分工明确、专业化生产程度高的组织。 

(5)预算控制定编法。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置及员工人数负责,在获得批准的预算范围内,自行决定各岗位的具体人数。 

(6)工作分析、业务流程分析定编法。根据各岗位工作量,确定各个岗位单个员工单位时间工作量,如单位时间产品、单位时间处理业务量等;根据业务流程衔接,结合上一步骤的分析结果,确定各岗位编制人员比例;根据企业总的业务目标,确定单位时间流程中总工作量,从而确定各岗位人员编制。 

(7)管理层、专家访谈定编法(德尔菲法)。通过管理层、专家访谈获得工作量、员工编制调整建议、同类企业各岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等)等信息。此种方法通常作为辅助定编方法与其他方法结合使用。

上述方法似乎在实际工作中,能够被大规模应用的似乎除了德尔菲法和预算控制法之外,其他的方法在有效应用性上似乎不被HR和部门管理者接受。

二、以组织职能分解为基础的定岗定编

所有人——不论是HR还是老板,或者业务部门管理者,都知道一个基本的常识,企业需要盈利才能生存下去,如何盈利其实就是企业的短期战略(本文尝试从短期策略方面解决定岗定编,关于长期战略暂不做考虑),尤其是在VACU时代,需要企业能快速形成战斗力,更需要HR做到及时地配置人力资源,上述定岗定编方法似乎在敏捷性方面有所欠缺。

基于此,笔者在进行内部定岗定编时,尝试优化“组织机构、职责范围和业务分工定编法”,暂定义为“敏捷定岗定编法”,从目前内部实施效果看,能基本满足业务部门快速配置人力资源的要求,服务业务发展要求,具体操作如下:

(1)界定部门年度战略目标。在这个步骤,重点在于公司的经营层和管理层能通过充分的论证,如采取年度战略引导会等形式,形成每个部门的年度战略目标。这个步骤最为重要,其结果决定了后续定岗定编的有效性。

(2)用IRMA图来进行主要职责界定。先说一下IRMA图是什么?IRMA图是国际通用的组织职能梳理工具,帮助企业分析、澄清各项职能执行过程中相关单位/部门之间的职责分工关系,以明确各部门的职能定位,在明确关键管理流程的基础上,把每一个活动落实到特定的岗位上;明确每个岗位在关键流程的作用方式;为岗位分析建立坚实的基础。表1是一个标准的IRMA分析表格。

表1  IRMA分析表
角色
活动
岗位或部门1 岗位或部门2 岗位或部门3 岗位或部门4 岗位或部门5 岗位或部门6
流程名称            
步骤一            
步骤二            
步骤三            
步骤四            
步骤五            
步骤六            
 

假设我们今年的工作重点是产品开发,那么该如何进行职能界定呢?如表2所示(其中R主负责,JR共同负责)。

表2  职能界定示例
角色
活动
总经理 财务副总经理 人事副总经理 营销副总经理 研发副总经理 运营副总经理
产品开发            
1.现有产品与新产品策略回顾       R JR  
2.确认目标市场和客户群       R    
3.新产品开发及品牌策略       JR R  
4.渠道开发       R   JR
5.产品认证上市     JR   R  
6.销售渠道培训及宣传     JR R JR  
 
说明:由于我们是界定部门主职能,因此在表2不反映其他几种职能界定(其他详细应用请自行查找)。

(3)用IRMA图来进行二级职责界定,如表3所示。

表3  二级职责界定示例
角色
活动
人力资源部 营销部 销售部 研发中心 生产中心 质检部
销售渠道培训及宣传            
1.培训资料准备       R    
2.讲师认证 R JR        
3.宣传资料准备   R        
4.宣传途径   R JR      
5.启动宣传   JR R      
 
(4)用IRMA图来进行三级职责界定,确认岗位,如表4所示。

表4  三级职责界定示例
角色
活动
HRM 招聘与配置 薪酬与福利 培训与发展 员工关系 绩效管理
讲师认证            
1.讲师招募       R    
2.授课技巧培训       JR    
3.课程编制       JR    
4.课程认证       JR    
5.启动培训 R          
 
说明:本处分解主要基于中小型民营企业进行的,大型企业或分工细化企业可考虑进一步细化分解。

(5)用“工作难易程度”和“工作频率”定编,如表5所示。

表5  定编示例
培训与发展岗 工作难易程度 工作频率
较难 较易 每日 每月 每年
1.讲师招募      
2.授课技巧培训      
3.课程编制      
4.课程认证      
5.启动培训      
 
说明:本表分析主要基于企业现状进行分析,如果管理者希望对某一个职能进行强化,可增加备注栏进行说明。

在上述的敏捷定岗定编法中,通过IRMA图不断地对组织职能进行落地,在具体的落地中,尤其是步骤(5)中,除了可以使用“工作难易程度”和“工作频率”两个维度外,这个时候大家会发现适当参考如劳动效率法、业务数据分析法等等,会让我们的定编更合理,而且符合现在大部分企业希望实现业务资源快速配置的期望。本质上“敏捷定岗定编法”是借用了组织职能落地并融合工作量衡量而形成的一种综合方法,从目前在内部和两家企业试用情况看,能比较有效地满足业务部门的快速定岗定编,推动业务落地的需求。

小结

从实施情况看,很多时候我们说业务部门不愿意配合HR的工作,业务部门不愿意做定岗定编,实际上是我们没有给业务部门提供合适的,或者说直白点就是简单的工具让他们能实时看到自己在其中的作用的工具。这其实给我们HR一个提醒:虽然业务部门经理是人力资源第一责任人,但是他们毕竟不是专职HR(事实上我们现在接触的大部分的业务部门经理根本不屑于了解HR专业);我们作为专职HR,在“贴近业务”的大趋势下,一定要了解自己的业务,将自己的业务工具简化为可以操作的工具提供给业务部门经理,才是HR应该承担的职能。
作者/编辑:王小睿

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