新生代员工管理与培养

摘要:与其白白牺牲,不如出卖组织。

(本文作者:余群建  《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)

近三年来,在杭州大型招聘会上,求职者对招聘单位或面试官问得最多的问题是:“我来你们单位工作,我可以得到什么?”而不再是更多地纠结薪酬待遇、企业性质等问题,而且问题也是非常直截了当,没有任何避讳。而HR面试新生代的候选人时,经常被放“鸽子”。放“鸽子”的理由也很多,比如前台太不漂亮、食堂饭菜太难吃、今天面试心情不好、今天面试和女朋友吵架了、今天面试遇到5个红灯……HR整理后发现,竟然有56个被放“鸽子”的理由!

一、新生代员工职场面面观

在很多HR和员工上司观念中,员工离职就被定义为“对组织的不忠诚”。但在新生代员工意识里面,组织和忠诚是两码事。曾经流行一个词语填空:请60后、70后、80后、90后、00后对“      牺牲,     出卖组织”进行词语选择填空。结果5个不同年代的人所用的词语均不相同,答案分别为:“宁可,也不”“害怕,所以” “与其,不如” “即使,也要” “白白,忘了”。

在组织里面谁代表组织?上司代表组织!很多企业的员工也许一年也见不到老板一面,而对上司是天天抬头不见低头见。因此,上司因素占员工离职因素的16%~30%,而且“上司颜值太低”居然也是员工离职因素之一。

新生代员工在与上司交流过程中往往想怎么说就怎么说,不在乎上司的心理感受,真正体现“率真”的一面。但是,他们却很在乎对自己的心理感受,上司一句“不合心意”的话就“裸辞”。我有一个做车间主任的朋友,有一次批评一名95后女孩子“干活的时候手脚利索点”,结果这个女孩子就受不了了。第二天上班的时候,她领着她妈妈来车间辱骂了我朋友一顿后,再也不来上班了。

HR给新生代员工总结了五大典型性格特征:
(1)个性鲜明,不擅长“拐弯抹角”,而且要求表达个性的话语权。
(2)乐于接受新事物,他们在电子产品度过了童年和少年时期,在一个英文不识的情况下,全英文游戏照样玩得很溜。
(3)思想独立开放,无论是在学校还是在职场都讲“公开、公平、公正”,尊重社会公德。
(4)自我意识较强,体现在职场上“利我”优先,渴望成功和出人头地的意识比较强。
(5)网络依赖性强,可以没饭吃,可以没水喝,可是没有Wi-Fi是不能忍受的。

二、新生代员工职场性格形成分析

新生代员工的个性与其成长的时代、 “浮躁”的社会和目前的教育体制等都有很大的关系。1993年以后,中国取消了粮票,这就意味着老百姓吃饭不成问题,这一代人自出生就满足马斯洛需求层次论的最低层次了。当这个问题不再是问题的时候,那么第二个问题就扔给了他们:“我存在有什么意义?”所以,这代人打小思考力就很强,当然也会无端伤感,个性和自我意识都很强。再加上中国的教育是“应试教育”,教育讲“速成”,家长奉行“有用主义”,形成了这代人的“第三只笼子”的职场处事性格。

网络上也曾经开展了一个“关于新生代员工的三个信任”调查:
(1)目前生活中,你最信任的3个人是谁?(新生代员工回答)
(2)目前生活中,哪3个人会影响你的生活质量/幸福感?(新生代员工回答)
(3)你认为在下属最信任的3人当中,你是否排列其中?(员工的上司回答)

第一个问题的答案,结果近85%的新生代员工没有选择上司;第二个问题的答案,结果近99%的新生代员工选择了上司,因为上司可以决定他(她)的薪酬;第三个问题的答案,结果近80%的上司选择了“是”。从这个答案,我们可以得出上司与新生代员工的认知差距。

三、新生代员工的培养需要上司的“功底”

职场中,很多上司给新生代员工用这样一个词语“冠名”——“瓷宝宝”,这点我不是很认可。下属有问题和缺点,作为上司要批评指正,如果放之任之则是对组织的极大不负责任。

俗话说“响鼓得用重锤敲”,但是对新生代员工的批评,就有点不合适了。对新生代员工批评教育,要做到以下几点。

(1)在一对一的情况下责备,不可在大庭广众之下,特别是当着他的下属的面批评他,“自尊”是放在第一位的。
(2)选择适当场所,最好是比较宽松的环境,挖掘他内心的一面。
(3)清楚地说出责备的理由,就事论事,要描述事件而不要判断性质,批评侧重行为表现而非性格,批评的时候要针对具体事情而非归类。
(4)在批评沟通的时候,上司要花70%的时间听他说,要学会倾听,采用开放式沟通而非封闭式沟通。
(5)在批评中,上司不可失于情绪,坚决避免带着情绪进行沟通,对事不对人,要有理性、感性地纠正,并提出期望和要求。
(6)在批评和交流沟通中抱着教导部属的心态,而不是上司的宣泄。

马斯洛需求层次论告诉我们,人的需要是层级型,当一个人满足当前的需求的时候,会主动、努力地争取再上一个层级的需要。而在“互联网+”的今天,已经不能再就单纯层级型的马斯洛需求层次论去研究了。对新生代员工的激励,更是要用重叠型的马斯洛需求层次论去研究。

比如,当小明和他上司说:“隔壁公司小王和我一个村,我们年龄一样大,同一个大学毕业,同一个专业,他每个月工资比我多500元。”此时,上司要领悟到小明不再是简单要求增加500元的工资了,这种需求还包含了最高层次“获得领导认可,实现自己价值的要求”。如何留住小明?上司需要打一套新生代员工激励的“组合拳”。

在职场里,薪酬不再是新生代员工唯一的需求,他们更要求自我实现,成为“自己希望成为的人”。这里有三个维度:第一个维度是职业认可度,分维度有职业兴趣、职业价值、职业成就、职业归属;第二个维度是职业化成熟度,分维度有职业认知、人格塑造、自我认知、职业行为、职业态度、职业动机、职业观;第三个维度是企业认可度,分维度有企业文化认可、领导方式认可、团队认可、工作认可、企业归属感。

企业员工管理分为三个阶段。

第一阶段:控制,主要是在20世纪到21世纪初的企业管理中运用较多。这个阶段企业规定员工什么可以做什么不可以做,在绩效管理上追求效率,员工的主观能动性不发挥。

第二阶段:激励,主要在本世纪初运用较多。激励包括平台激励、愿景激励、股权激励、薪酬激励等,核心是解决员工的归属感问题,使员工从“要我做”变成“我要做”,在绩效管理中企业追求还是效率。

第三阶段:赋能,在追求效率的管理时代,企业根据短板效应要求员工。随着互联网企业的兴起,赋能作为员工管理主流,企业根据长板效应要求员工。

四、新生代员工管理需要“懂他”

如何管理和培养一名优秀的新生代员工?首先需要上司“懂他”,而后才能因势导利育才。去KPI(关键绩效指标)进行赋能的“长板”管理,更需要上司与新生代员工一起完成以下七个关键点。

关键点一:着共识。就是要找到新生代员工和企业需求共同点在什么地方,“做什么”比“怎么做更重要”。

关键点二:明需求。除了前文所述的需求层次理论外,还有一个激励的重要模型就是“双因素理论”,即保健因子和激励因子。

关键点三:激动机。解决这个问题,人力资源界采用比较多的是目标期望理论。

关键点四:促行为。需要对新生代员工采取行为强化理论。

关键点五:心满意足。主要是以薪酬和平台的激励为主,这个激励又涉及公平理论、内部公平与外部公平的解决。公平性问题解决不好,激励还是存在问题的。

关键点六:再燃激情。对于工作比较顺利的新生代员工,给予必需的、适当的挫折感,但上司又要将其从挫折的阴影中及时“解救”出来。“平步青云”对新生代员工的成长并非好事。

关键点七:管理需求。上司要能激发新生代员工的工作动力,不断挖掘新生代员工的新需求 ,并以此作为新生代员工职场动力的源泉。
作者/编辑:王小睿

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