KPI已死,OKR怎活?

摘要:伟大的谷歌高效运转的秘诀不是KPI,而是OKR。

(本文作者:廖亮 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)

关于KPI,近些年可以说是“风雨如晦”,先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”这样的说法,提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎,他在自己写的《绩效主义毁了索尼》中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的,它让研发人员为了外部动机工作,丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视;为了完成业绩考核,几乎所有人都只提出容易实现的低目标。他把索尼的衰落归结为KPI导向的管理手段压抑了员工的创新和工作积极性,失去了工匠精神,成为KPI数字的奴隶。再有《绩效致死:通用汽车的破产启示》,通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法。然后是伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。

总体来看,KPI既限制了员工的积极性,也造成了业务扭曲,应该取消。
伟大的谷歌高效运转的秘诀不是KPI,而是OKR。

OKR和KPI有什么区别?

自从英特尔于九十年代提出OKR(Objectives and Key Results)以来,伟大的谷歌公司将之发扬光大。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标,Key Results是关键成果,KRs是产出导向,而不是做事导向(所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有)。OKR是一种帮助公司目标协调一致的管理和沟通工具,强调自下而上的工作方式,充分调动员工的主人翁精神和自我驱动力。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动
 
到底OKR和KPI有什么区别?

第一:服务的目的不一样

KPI是一种绩效管理工具,OKR不是为了考核结果,考核是靠Peer Review(相当于360度的员工互评)完成的,OKR是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据,而是为了保持全体员工步调一致,为了帮助员工了解项目完成进度。

第二:表现的形式不一样

KPI是员工和直接经理之间的约定,一般不超过6条,形成过程是自上而下的,KPI的内容不需要公开;而OKR是员工和大家的约定,是需要公开和透明的,其中O是一个有野心的目标,不需要量化,KR则是需要量化的,形成过程是自下而上的。

第三:目标的内容不一样

KPI是列出影响业绩的20%的关键活动,目标所列的数量强调可达到性,最后得分一般在0-150分之间;OKR鼓励设定挑战性的目标。KPI可以得到比100分更高的分数,OKR通常最多只有1分,且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分,说明目标过于简单。

如何实施OKR

1.实施标准步骤

(1)第一步:设定目标O

目标必须是具体的、可衡量的,具体到时间段、数量、金额等等,最好是量化数字。目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。

(2)第二步:明确每个目标的KRs

所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么?也就是所有的目标都是通过行动来实现的,那么这个行动是什么? 简单的说,为了达到这个目标O,你打算怎么干?

(3)第三步:定期回顾。每个季度做回顾和考评。

2.执行OKR的基本要求

(1)O值设定须是具体的,可量化,具有一定挑战性的;
(2)O的数量:每季度设定最多4-5个;
(3)每个O最多不超过4个KR(关键结果),指向实现目标,以产出或成果为基础,可衡量,且不是常规的(要求创新);
(4)60%的O(目标)最初来源于底层;
(5)所有人都必须根据OKR协同,不能出现任何命令;
(6)一页写完最好,两页是最大限值;
(7)OKR不是绩效评估工具,不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的,只是起一个直接的引导作用。
(8)争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功,反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败,要考虑项目是不是应该继续进行,明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。
(9)OKR一旦制定,将进行公开,以保证透明度和公平性;
(10)每季度进行一次考评。

3.OKR的特点

(1)简单:操作简单,每个被考核者的目标不超过5个,目标多了方向不清晰,重点不明确。每个目标不超过4个具体KR (具体行动),抓住重点,容易操作;

(2)直接:每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的;不是间接完成,更不是协助完成,最不能接受的就是可能有帮助;

(3)透明:每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是公开和透明的。

(4)上级OKR与下级OKR的关系
从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人,且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识,要一致。
个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。

(5)OKR设定的交流方式
A、一对一的交流(one to one),即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。
B、全公司的会议(staff meeting),以分成各业务版块的形式进行,各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs,最终大家一起评估。

4.OKR的四个关键要素

(1)明确O(目标)。目标要具有野心,由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度,有一些挑战,会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗,不会出现期限不到就完成目标的情况。
(2)对KR(关键结果)进行可量化的定义。
(3)OKR在个人、团队、公司层面上均有,公开透明。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,自然产生群体监督的作用;另一方面,方便合理有效地组建项目团队。
(4)季度和年度评估,用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性,年度OKR可以不断修正。最佳的OKR分数在0.6-0.7之间,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。

实际案例

1.准备阶段:
公司总经理把重要的议题提前发出来,然后员工就有所侧重地准备。每个员工准备得越充分,开会的时候就越有效率。

2.确定OKR:
在每个季度初,会开一次OKR会议。一般是两天左右,公司所有经理级以上的人都会参与,每个小组尽量包含各种不同的角色,比如产品,研发,市场,销售等。在会议前,要给每一桌准备些便利贴和白板笔。
OKR会议主要还是两部分,第一天上午是复盘上个季度OKR,然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。

确定OKR的议程一般是:
(1)总经理阐述公司战略,以及介绍当前行业环境变化,以及趋势判断等。
(2)大家就准备的重要议题展开讨论。
(3)每个人把自己认为重要的O写在便签上,然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里,就贴到一边。每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间,也会按小组呈现和解读。
(4)投票产生O。
(5)同样的方法,产生KR。
(6)确定OKR的负责人。

3.公示OKR:
确定完OKR,总经理将当季度OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

4.执行OKR:
主要是通过两方面来保证执行效果:
(1)周会/月会的定期检查。
(2)将整个OKR建成项目和任务,公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成,最新进展情况都在任务中及时更新。

5.复盘OKR:
OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是:
(1)每个OKR负责人依次回顾自己所负责目标的执行情况,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分等等”。
(2)总经理做最后的整体总结。
(3)愉快地结束,迎接新的开始。

小结
OKR就是挑出来公司最重要的事,然后集中优势资源打歼灭战,OKR就是最大化地调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程,但这都不是最重要的,重要的是OKR的原理、原则,要把握好才可以。
作者/编辑:王小睿

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