组织变革的一点发散性思考——从路径,力度到领导者

摘要:历史上真正称得上成功的改革者,不过一头一尾的秦国商鞅和改革开放的总设计师邓小平同志。他们代表的恰恰是突破型的,来自市场实践的改革。

(本文作者:桃柳李 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)
 
前阵子看了中欧许小年老师的一篇长文,谈上下五千年中的社会经济改革,其中两点,我归纳一下,深为赞同。 一是修补型的改革多于突破型。二是改革的顶层设计多于基层实践,换而言之,自上而下多于自下而上。许老师提纲挈领地指出,历史上真正称得上成功的改革者,不过一头一尾的秦国商鞅和改革开放的总设计师邓小平同志。他们代表的恰恰是突破型的,来自市场实践的改革。

事关国家,乃是宏大叙事。跟随许老师观点,我们不妨视角小一点,看看当代的企业变革。企业其实都是小社会。古代的社会改革和现代的企业变革在战略,方法上有很多相似之处。首先要澄清的是,改革和革命并不一样。历史上革命成功的多,改革成功的少。因为大多数革命的目标只是要革掉国家最高统治者,社稷江山换了一个姓,新统治者利益不受影响。

相反,社会或任何一个组织变革的目标却很清晰,是当局者不以武力的形式,推行新的政策,秩序来惠及整个组织和其中所有个体,这就要触及政治和管理的肌理。大的变革伤筋动骨,其结果和影响却更为深远。放在今天的企业也是一样,一朝天子一朝臣,换一个CEO(首席执行官)未见得有多大变化,但在位者宣布变革,却不得不慎之又慎。因为变革的路径,力度,方法,领导,都会深刻影响其结果。

比如,企业人力资源作为企业运营管理的重要角色,往往也众望所归地成了内部变革的组织者。那么企业人力资源的组织变革成不成功呢?某日在某公司的变革动员大会上,公司人力资源负责人请公司亚太负责人做个讲话,这位在中国深耕多年的老外有这么一句,“我这些年,几乎每5年就会看到一轮公司的组织变革,已经习以为常。如果变革有利于业务发展,很欢迎,这样有深度有关联的变革是一直在期待中的。”窃以为,不少公司的组织变革,也许目的和方向是好的,但因其变革路径,方法和力度等的缺憾,最终造成不少人才离巢,却并未解决企业痼疾。

一是流于顶层设计,自上而下的变革路径。现今企业的人力资源多数采取三驾马车。很多面向公司治理的变革设计来自顶层专家中心。在规则上,专家中心并不直接接触业务和雇员,中间隔着一层人力资源合作伙伴。而专家中心和合作伙伴之间的配合,历来是企业的一大挑战。很多时候,来自业务的反馈未能及时有效地输送到专家中心,让这些设计者厘清需求和问题。

此外,依靠人力资源合作伙伴在各业务单元落实变革措施时,若没有得到专家中心有效的说明和信息支持,伙伴们不理解其中的来龙去脉,这些二传手就难以将美好的设想落地。再者,现在很多跨国公司的人力资源部门汇报中条线分开;人力资源合作伙伴汇报给中国区人力资源负责人,专家中心则按薪酬,组织发展等职能分别汇报给亚太或全球相应的职能负责人。值得探究的是,当一个组织要实施变革,如果汇报条线并不统一在组织内部,即中国区三驾马车并不汇报给同一位中国区人力资源负责人,则很难统一思想,协同作战。尤其专家中心受亚太,全球层面目标驱动影响,常常和人力资源伙伴在国家层面看到的变革需求不同。一旦要发生政策,流程变化,相互较难认可。

除了人力资源部门内部的角色配合,来自公司整个组织架构的层级影响也会导致高层的需求,目标与基层不尽相同。变革设计与推行过程中,一定要充分考虑沟通的重要性,无论自上,还是自下,都不应是单向的,而应是交互的,自下,体会民心向背和问题症结,自上,建立共同目标和明确共同利益。类比一下古代王朝的改革,变法大臣坐拥中央,信息了解乃至变法实施都仰仗地方官僚,变法触动的又是他们的阶级利益,如何能积极推行?水能载舟,亦能覆舟。以古鉴今,可以知兴亡。

二是修补型还是突破型的变革力度。历史上突破型的国家改革成功这么少,足见改头换面的难度。企业相比国家,只是一个细胞。所以很多雄心壮志的管理者会觉得,企业的突破型改革在一个小的组织环境中是不是相对容易?并不尽然。一个问题便是高层、董事会的支持。古代的一朝天子一朝臣,持久性要远好过企业的5年一届领导班子。尤其在外企民企,流动率非常高,有些企业的高层,甚至每2~3年会有一次波动,非常不利于变革的实施和成果巩固。

我曾看过几位前任关于某议案的设计提议,有不少精华,可惜都因当时的领导层换人,风向变动而无法实施,心血付之东流非常可惜。所以,在高层变动较快的企业,修补型改革较容易落地和获得支持,由小做起,润物细无声。谈到领导层对于变革力度的影响,下面专门来讲一讲。

三是变革的领导者。企业(根据行业发展较为全面成熟的外企分类)按其更迭速度可以粗略分为两类。首先是更迭速度较慢的,通常在大型的B2B制造业,崇尚人才自我培养,如GE,霍尼韦尔等,可称之为学院型企业。此类企业变革多是内生型的,来自内部有多年经验的领导统帅,熟悉组织内外部环境,阻力相对较小。其次是更迭速度较快的,通常在快速消费品,服务,互联网等行业,人才更多靠流动获得,如四大会计事务所,宝洁等(这些企业也有人才培养机制,但流动性通常高于第一类企业,主要是行业变化太快,很难在人才培养当下看清未来趋势,所以在人才市场上靠拿来主义居多。)可称之为冲锋型企业。当此类企业有决心改变现状,或现状已经非常糟糕的时候,通常会空降一名变革领袖。这种情形中的变革者面临的挑战更大,更任重道远。

现在的民营企业也可以看成冲锋型企业。一个有趣的现象是民营企业常邀请外企人才前来助阵,很多蜜月期一过,大家就相见不如怀念。究其原因,也是民营企业在挑选空降兵的时候,疏于判断,对方的成功,是否只是所处平台的成功?是在战略,或者战术上的成功?外企人才,更多的是战术的成功,中层。而不是战略的成功,高层。

外企本土化优秀的案例并不多,一来是决定战略的高管这一层仍然大概率由外籍把关。二来是坐到这一层的中国人才,有一些只是和平台相处的成功,而并不是做出了成功的战略。这便是变革领导者的选择。如果民营企业本身就有马云,任正非,柳传志这样高瞻远瞩,权威型的领袖存在。那么只要选择好在战术层面的变革追随者和推行者,突破型变革完全值得期待。

当下实体经济迈向冬天,很多企业在探索新的出路。无论是基于产品服务创新,寻找新盈利点的业务变革,还是基于运营管理,削减成本,提高效率的组织变革,在方法论上都有前人可以参考。

比如联想一直在探索的项目小组管理,阿里巴巴的合伙人制,其精髓可以归纳为一方面通过建立独立运营的项目小组,有独立的小组会计报表,发挥人的主观能动性,让业绩真正和个人收益挂钩;另一方面是在企业内鼓励创新,内部孵化创新想法,在这一点上,和硅谷的谷歌以及今天中国的很多投资创新型企业又不谋而合。内部小组制,让业绩和收益挂钩,当年另一个获得巨大成功的案例便是被称为日本经营之父的稻盛和夫,他在京瓷推广阿米巴经营小组和之后以此为药方之一在日航力挽狂澜,让其重生。

阿米巴的观点,和今天讲的项目小组,合伙人的概念都有共通之处,其最终目的,都是要激发出人的主人翁精神,形成企业利益和个人利益捆绑,为自己打工的理念。这一点,在维萨(Visa)创始人迪伊·霍克介绍其创办维萨卡历程的《混序,维萨与组织的未来形态》一书中也在尽力倡导:

未来的世界将更为多变、复杂。组织的环境将是混沌的,无序的,唯一能在其中立于不败之地的将是“自组织”,在统一目标的指引下自我管理和自我驱动的企业中的小组织,这也正是维萨创办的成功之路。

作为一名商界和金融界精英,迪伊从企业创办中最重要的收获不是产品,不是市场,而是组织,这是非常独辟蹊径和弥足珍贵的视角。

以上谈到的这几位现代商界领袖和其著名企业,都已是企业发展和变革中的先驱。他山之石,可以攻玉。企业最终无论是选择了修补渐进型,还是大刀阔斧式的改革,成功的必要因素一定有沟通充分,信息充分的路径选择;有和变革力度相匹配的领导者;有契合环境,支持目标的变革方法。一场成功的组织变革,涉及因素很多,好在成败得失,五千年来都有先例可以推敲。

一点发散思维,所谓日光之下,并无新事。
作者/编辑:王小睿

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