组织变革:“疯狂”的时代组织走向何处

摘要:这些新技术、新变化在改变我们生活方式的同时,也对组织的发展提出了严峻的挑战。

(本文作者:北京华恒智信人力资源顾问有限公司高级顾问赵磊、分析员丁雨辰 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)
 
一、背景:变革的“前言”

随着移动互联网、物联网、人工智能等新技术的崛起和新时代的到来,我们越来越切身感受到身边的巨大变化:工作生活节奏加快,越来越碎片化;社交媒体逐渐普及,非正式的社交网络逐渐成为管理的重要工具;雇员越来越关注工作体验,越来越年轻化、多元化……这些新技术、新变化在改变我们生活方式的同时,也对组织的发展提出了严峻的挑战。

一大批企业因此而倒下,如诺基亚、摩托罗拉;一大批企业也因此而新生,如小米、滴滴。倒下与新生之间蕴含的是“变”与“不变”的哲学命题,但“变”是永恒的,关键在于为什么变,往哪个方向变,以及什么时候变。

管理大师亨利·明茨伯格提出,战略分为两种,即深思熟虑的战略和应急战略,而绝大多数战略都是为了应对环境的变化而产生的。组织变革亦是如此。在这个混沌的世界,变化如此之快以至于应急策略都显得捉襟见肘了。因此高管们开始意识到组织变革的迫切性和重要性。

二、特点:变革的方向

“组织理论之父”马克斯·韦伯在《社会和经济组织理论》中提出了官僚行政组织的理想形态,即基于职能的专业分工、明确规定的职权等级、正式的甄选、规章制度、工作导向、职业定向。

我们今天的企业组织或多或少透着官僚行政组织的影子。然而,这种官僚结构已经无法制胜于如今这个快速变革的时代,反而成为组织发展的掣肘,因此许多组织率先出击,寻求变革之道,一批新型组织不断涌现,他们普遍具备以下特点(见图1)适度授权、扁平化、协作式和碎片化。


图1  新型组织特点

1.适度授权

传统的官僚行政组织通过明确的职权构成了等级森严的金字塔式的结构体系,是一种集权化的管控模式。而授权恰恰与此相反,授权强调将资源配置、操作性管理决策等权限授予基层单位或个人,高级管理层就可以不必“以一种无效率的状态从一个任务忙到另一个任务,从一项工作做到另一项工作”。

2.扁平化

管理学大师彼得·德鲁克是扁平化概念的提出者,他认为:“组织不良最常见的病症,也是最严重的病症,便是管理层次太多。组织结构上的一项基本原则是,尽量地减少管理层级,尽量形成一条最短的指挥链。”组织通过扁平化使管理层次减少,各管理层级之间的沟通及信息传递速度得到有效增强。

3.协作式

官僚行政组织强调明确的职能分工和职权等级,这样的确能够在一定程度上促进职能领域内的专业化程度,促进命令链条上的统一指挥,从而提高效率。但是这种职能分工和职权等级往往造成更为严重的职能和层级壁垒,导致组织内部各职能部门之间、层级之间的沟通不畅,信息难以得到有效和准确的传递。协作式新型组织的出现打破了官僚行政组织的职能和层级壁垒,以更加灵活的项目团队制实现了不同职能领域以及不同组织层级的协作。

4.碎片化

新型组织在内部通常由更加小型化、自主决策的小型组织构成。他们规模不大,但是极其灵活,能够进行分散化决策,而且更加贴近底层和市场前端,能够快速应对外部环境的变化。

三、类型:变革的代表

在组织变革实践中,三类较为典型的新型组织已经崭露头角,它们具备上述四大特征的某几个特征或全部特征。下面我们对这三类典型的新型组织进行简要分析。

1.团队网络型组织

团队网络型组织将不同职能部门或领域、不同组织层级的个体按照项目或任务组合在一起,并对其进行充分的授权。它可以打破组织内部职能和层级壁垒,信息可以在团队内部以及团队之间快速流动,以极低的成本促进了组织内部各项资源的协调与整合,具有适应力强、应变性好、反应速度快等优点,而且更适应知识型员工的工作特点。

从体量上来讲,Google这个科技巨头毋庸置疑是一家“大”公司,但是从组织结构上来讲,Google却又是一家“小”公司。Google的组织结构与传统大公司不同,而且据Google董事长施密特介绍说也“不会向传统大公司靠拢”,Google采用的是一种极其灵活的小团队管理模式,几乎每个项目都采用团队小组进行管理。

这种小团队的管理方式赋予团队小组高度的自主权和决策权,而且相对于规模庞大的团队而言更加灵活,内部的沟通协调成本更低,因此促使他们不断尝试,而且更容易在出现失误时进行调整,从而促使了创新的可能性,也可以在短时间内促进产品的开发,提高了工作效率。

但同时,团队网络这种新型组织结构对组织的规章制度体系、组织文化建设以及薪酬绩效管理体系提出了很高的要求。团队网络的组织结构在建设上要求公司对项目或任务团队充分授权,让团队可以进行自我沟通与管理;在薪酬与绩效管理上要转变依据员工个人或职位为基础的理念,要根据项目或任务的结果以及团队成员之间的协作来进行薪酬与绩效管理;要创建一种合作共享的企业文化;而且沟通至关重要,组织要建立共享的信息中心来协调各团队的活动。

2.平台化组织

双十一刚过,人们见面打招呼的方式似乎变得更加时髦:“双十一你购了吗?”如今我们足不出户即可“购”遍天下,这主要得益于互联网及移动互联网的高速发展以及基于此的线上购物平台。

其实,线上购物平台只是平台化组织的冰山一角,越来越多的组织开始向平台化方向发展,比较典型的还有线上打车平台、物流平台和阿米巴经营模式。
平台化组织将原本封闭、壁垒森严的组织结构转变为开放、共享的资源平台,平台上的各个单位可获得资源平台的支持,可独立运营,因此具有较大的灵活性、自主性,同时激发了平台上各单位的积极性和创造性。

阿米巴经营模式最初由日本“经营四圣”之一的稻盛和夫提出,在中国由张瑞敏领导下的海尔集团率先实践。2007年,海尔集团CEO张瑞敏适时提出海尔要建立“人单合一双赢”的商业模式。2011年又进一步提出了“我的用户我创造,我的增值我分享”的自主经营体模式创新主题。海尔从大型企业向平台化企业转型,遵从着企业无边界(开放交互,企业从靠自身资源发展为并联平台的生态圈)、供应链无尺度(中心转换,用户从被动购买者颠覆为主动参与的体验者)、管理无领导(人人创客,从传统组织中执行者的员工蜕变为自助创业者),与用户、分供方、合作方等利益相关方建立起“共创共享的商业生态圈”。

海尔的组织结构也由最初的直线职能型组织结构转变为与“阿米巴”模式有异曲同工之妙的自主经营体(创业小微)模式,海尔自身也越来越成为这些自主经营体的支持平台。一方面这些自主经营体(创业小微)可独立核算,自负盈亏;另一方面,作为平台的海尔为这些自主经营体(创业小微)提供资源,实现协同。

然而,平台化组织的实现需要四大要素作为基础和保障:各单位独立自主运行,平台资源共享,完善的沟通协调机制以及科学的人才管理机制。首先,平台上的各单位需要具有一定的自主权,可以自主设立战略目标、独立运营,对自身盈亏负责;其次,平台上的资源要实现共享,平台要为各单位提供开放的资源支持;再次,要建立完善的沟通协调机制促进平台上各单位的沟通、信息共享和战略协同;最后,因为各单位独立运行,所以在人才管理上要依据各单位的业绩表现开展绩效评估和薪酬激励。

3.无边界组织

戴维▪尤里奇等人在《无边界组织》一书中提出了传统组织结构所具有的四种组织边界(见图2):
因等级、头衔和身份地位而形成的垂直边界;
因职能、业务单元而形成的水平边界;
因供应商、客户与企业自身而形成的外部边界;
因时空、文化以及不同的市场而形成的地理边界。


图2  组织边界类型

这些边界的存在抑制了组织的效率,让组织在迅速变化的环境中动弹不得。“全球第一CEO” 杰克·韦尔奇也是无边界组织的倡导者和实践者,他用20年的时间把通用电气(GE)打造成无边界组织的先行者。如今,许许多多的公司都在向着无边界组织的方向发展,而且在这个“疯狂的时代”逐步获得成功的资本和竞争力。

在杰克·韦尔奇刚入主GE时,GE机构臃肿,管理层级过多,缺乏灵活性,僵化的官僚气息十分严重。因此杰克·韦尔奇开始思考GE的组织再造。通过倡导群策群力、员工参与以及减少组织层级,GE打破了垂直边界;通过促进各事业部及职能部门之间的沟通、合作与信息共享,消除了职能部门以及业务单元之间的水平边界;通过推进与外部供应商、客户的合作,让客户进入公司,同时参与供应商的设计与生产,GE打破了外部边界;通过全球化、促进文化融合,打破了地理边界。正如杰克·韦尔奇所说,“一个公司就像一座大楼,它分为若干层,而每一层又隔了很多小房间;我们就是要把这些隔层尽量地打掉,让整个房子变成一个整体。”

其实,从本质上来说,前面提到的团队网络型组织以及平台化组织都可以说是无边界组织的一种表现形式或特例。因此,与其说无边界组织是一种组织形态,倒不如说它是一种组织变革思想。它蕴含着适度授权、扁平化、协作化、碎片化、创新、开放……

四、启示:变革的“后记”

不少企业领导者谈“变革”色变,认为变革的成功率低,容易陷入“变革是死,不变革也是死”的恐惧之中,企业就在这些犹豫之中被竞争对手PK(有竞争之意)掉了。为什么会这样呢?正如本文开篇所述,他们没有弄清楚三个关键问题:为什么变,往哪个方向变,以及什么时候变。在这个“疯狂”的时代,组织需要变革,但更需要“理性”的变革。

对于“为什么变”,企业领导者需要评估和确定,企业的愿景以及为了实现愿景所制定的战略是什么?企业的战略在当前的外部环境和内部资源能力的约束下能实现吗?不变革是否能够继续在市场中保持竞争优势?

对于“往哪个方向变”,企业领导者需要评估和确定,在最新的内外部环境下,企业的愿景和战略是否需要调整?为了实现企业的愿景和战略,什么样的组织结构是最适合的?

对于“什么时候变”,企业领导者需要评估和确定,企业当时所处的内外部环境是否允许变革?企业的组织文化是否做好准备?员工的思想是否统一?管理基础是否能够支撑?组织中的每个人是否清晰企业的愿景和战略?倘若没有,我需要采取什么措施?
作者/编辑:王小睿

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