一个三次改制企业的年终总结

摘要:混合所有制,既具有央企的规范性,又具有民企的灵活性。往往我们的期望是美好的。可是,现实的状况是,民营企业的“短平快”与央企的“程序化”形成了强烈的冲突。

(本文作者:兰青秀/西安交通大学管理学院MBA,国家注册管理咨询师,国际注册管理咨询师CMC,国家人力资源管理师  《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)
 
寒来暑往,秋收冬藏。一转眼,2016年已经电量不足了。

对于不少企业而言,今年的冬天格外寒冷。很多企业进入了市场萎缩—收入锐减—员工流动—人才流失—质量下降—市场萎缩的怪圈。如果说最初的市场萎缩还是经济上行压力加大的正常表现,转了一圈之后,问题就变成企业管理的千疮百孔了。
 
管中窥豹,我们来看看这个三易旗帜的企业。
 
三次改制的飘摇

一个地方政府的建设部门,在21世纪初,为了激活体制,成立了建筑施工国有企业。体制激活之后,好日子过了几年,最终因为市场束缚、债权债务,陷入了濒危破产的境地。

这时,一位民间投资人看中了建筑施工市场,打包收购了这个病如危卵的国有企业,承担了原有企业所有的债权债务。只是,市场开发还在初始阶段,债权大多虚空,债务却实实在在。投资人奔波于金融机构之间,度过了一段艰苦的光阴。

因为资金的缘故,民营企业的金融授信成为制约企业发展的瓶颈。这个时候,央企伸来援手,注资该企业,控股了这个风雨飘摇的民营企业。于是,这个组织,从政府到国企,从国企到民企,从民企到央企,经历了三次改制。
 
改制融合的困惑

混合所有制,既具有央企的规范性,又具有民企的灵活性。往往我们的期望是美好的。
可是,现实的状况是,民营企业的“短平快”与央企的“程序化”形成了强烈的冲突。

因为企业效益的缘故,不同体制员工的一些福利待遇并没有完全并轨,引发了非正式组织的产生。员工人心涣散,无人愿意对工作负责,于是推诿扯皮成为常态。

工作效率低下,工程项目开工量不足,入不敷出,有时候工资也不能及时发放,于是就进入了市场萎缩—收入锐减—员工流动—人才流失—质量下降—市场萎缩的怪圈。最先离开的,都是企业的骨干人才,因为他们有更好的去处。

于是,很多核心的工程技术人才离开了。因为没有人才资质,很多项目也没办法中标,即便中标了也不能保证质量。就像在严寒中被泼了一盆冰水,该企业的管理与经营呈现出恶性循环的态势。
 
泥足深陷的病痛

又到年终总结时,总结什么?满目疮痍。不如趁着年终总结的契机,好好研究一下自身的病症。企业组织了一场空前盛大的管理诊断会议。将企业所有的员工分组,要求员工在组内畅所欲言,提出企业当前存在的问题,小组之间相互分享、评价和讨论。会议进行了整整一天,收效颇丰。六大管理问题清晰地呈现出来。

问题一:部门职责交叉重叠,责任难以界定。举例说明:市场部负责招投标工作,可是由于技术差距,技术标书往往需要总工办协助编制,后来领导干脆将技术标书的编制工作划到了总工办,但是总工办并不擅长标书编制的形式、风格、特点等,技术标书的技术性是控制好了,但是还需要市场部再优化版面,两个部门之间的沟通成本越来越大,这个职责到底应该谁主谁次,都分不清楚了。

问题二:岗位设置不明确,岗位职责不明晰,无人对工作负责。典型表现:该企业员工层面的岗位不明确,员工把自己的岗位称为科员。科员之间的岗位分工也不明确,很多时候,主任都是在“抓壮丁“。一种工作,可能几个人参与过,但谁都不对该工作最终的结果负责。到底谁该为工作负责?倒是难导了主任。

问题三:薪酬不能体现岗位价值和个人能力的差异。典型表现:在政府时,薪酬是国家标准;在国企时,薪酬是职级工资;在民企时,薪酬是老板指定;改制后,薪酬不成体系,没办法吸引人才,董事长就直接和人才谈薪酬,谈出来的薪酬更加不成体系,而且严重影响了内部的公平性。不以岗位定薪酬,薪酬如何体现岗位价值?同一岗位的薪酬相同,如何体现个人能力差异?

问题四:21世纪的“大锅饭”,缺乏激励机制。典型表现:企业没有对员工的工作状态和结果进行有效评价。员工不论做与不做,做多做少,干好干坏,都是照样拿工资。这是一个毒害企业、培养懒人的管理机制,打击那些有能力、负责任员工的工作积极性,而优待那些偷奸耍滑的员工。长此以往,员工工作态度消极,能不做就不做,能拖着就拖着,拖垮自身的职业发展,也拖垮了企业的前途。

问题五:企业文化建设滞后,凝聚力不足。典型表现:如此复杂的改制经历,这个企业已经诸多“不调”。员工除了养家糊口,还需要工作中的安全感、归属感,甚至认同感和成就感。企业文化建设滞后的结果,就是非正式组织盛行,政令不通,人心涣散。这对于这样一个处在危难之时的企业,无疑是雪上加霜。因为,没有凝聚力,就没有执行力。

问题六:成长受阻是造成后备梯队缺失的重要原因。典型表现:企业需要人才,既要从市场上招聘有经验的员工解决燃眉之急,又要从学校招聘对口大学生,培养后备梯队。就业调研显示,现在的90后大学生,最重视的就是成长的机会。企业没有开展内部培训工作,尤其缺乏针对大学生的培训体系,入职大学生自然无法得到快速成长。成长不能满足其要求,大学生流失也逐渐加剧。而企业没有后备人才梯队,人力资源成本居高不下,企业经验更是得不到有效地传承和积累。
 
追根溯源的执着

企业人力资源管理的问题,归根结底就是意愿和能力的问题。
意愿就是,员工想不想做好工作?工作做得开心不开心?

想不想做好取决于员工的性格特征与职业素质、工作路径与程序、薪酬绩效激励等因素。

性格特征与职业素质都与员工个人息息相关。比如性格外向的人适合做营销,性格内向的人适合搞技术,易位而处,恐怕都是一种痛苦;有的人做工作逻辑有条理,责任心强,有的人就是逻辑混乱,或者习惯应付交差,这就是职业素质的差异。

工作路径与程序实际是企业的管理体系。如果企业的部门职责不明确,岗位分工不清晰,岗位职责交叉、重叠、甚至还有空白地带,工作流程混乱,员工不知道如何正确、高效地工作,恐怕就是想做好工作,也是空谈。

薪酬绩效激励就是管理机制的问题。如何制定好游戏规则,引导员工主动上赛场驰骋、竞争,在赛场上做到公平、公正、客观地评价,对胜出者加大激励,树立典型和标杆,将外在的驱动力转化为员工的内在驱动力,是人力资源管理的核心价值所在。

开心不开心取决于企业的“软环境”。员工在企业工作,首先能不能感受到归属感、安全感?努力工作了能不能感受到工作的成就感、荣誉感?企业的职场政治如何,会不会让员工感到“累心“?有没有明显的”不公平“?这些问题,就是企业文化建设需要面对的挑战。

能力就是,有没有能力做好?能不能找到提升能力的路径?

能力的问题比较简单,首先是具不具备做好本职工作的基本能力,也就是人岗匹配的问题。然后就是,如何持续提升能力的问题,这就是企业如何培育员工的问题。
 
综合本企业发现的问题,也不外乎“意愿+能力“的组合。但是在目前阶段,”意愿“尤为突出,表现在问题一至五,能力问题主要表现在问题六,而且主要体现在新进大学生员工群体中。
 
摧枯拉朽的变革

穷则思变,不得不变。
要解决“员工意愿“的问题,就要从员工想不想做好、做得开心不开心这两个角度着手进行变革:

1.建立内部岗位轮换机制和淘汰机制。

员工可以主动申请调整岗位,经考评小组评价通过后转岗;对于无法胜任现有工作的员工,比如连续三个月绩效考核为不合格的,企业可以强制其转岗。对于那些职业素质较差的员工,企业通过绩效考核与沟通机制进行警告,督促其改善,没有明显改善的会被转岗直至淘汰。

2.组织优化、定岗定编、流程制度梳理。

重新审视企业的战略发展方向和业务要求,梳理明确部门的功能定位,部门之间的配合性工作需要明确主次和权责;着手进行定岗定编,将部门的职责分解到岗位,保障无交叉和空白地带;明确各岗位的职责和权利,通过工作日志法、实地观察法、设备定员法、标杆参照法等方法考察岗位工作量,合理确定岗位编制;梳理企业管理的工作流程,评价流程环节的合理性和必要性,确保各流程环节的权责明确,简化不必要的流程环节,形成高效、便捷的工作流;梳理完善企业管理制度,匹配流程规范员工工作行为,防范管理风险。

3.薪酬管理体系优化和绩效管理机制设计。

建立“以岗定薪,参照市场,对内具有公平性、对外具有竞争性、实施重点倾斜策略(向一线工程技术人才倾斜)”的薪酬管理体系。

充分结合央企“保稳定,促发展“的发展要求,将公司岗位划分为A、B、C、D四个职级。其中A,职级包含四个子职级,分别匹配总经理、常务副总、副总经理、总监四级;B职级包含两个子职级,匹配不同部门的主任/副主任(按岗位价值划分);C职级包含两个子职级,匹配不同部门的主管(按岗位价值划分);C职级包含四个子职级,匹配不同部门不同岗位的一般员工(按岗位价值划分)。

每个子职级内岗位工资相同(保证稳定),绩效工资分档(体现激励)。也就是同一子职级岗位的员工每月固定发放的薪酬相同,但是每个人的绩效工资有明显差异。同时,加大绩效工资占比,一般员工岗位的绩效工资占比约20%~30%,主管级岗位的绩效工资占比约30~40%,主任级岗位的绩效工资占比约50%~60%,高管级岗位的绩效年薪占比50%,充分体现绩效考核的激励性。

为了控制绩效弹性加大带来的绩效考核压力和员工流失风险,采取了两个措施:一是实现薪酬10%~15%的整体增幅,尽量提升员工固定工资额度,保证员工在绩效考核系数0.8-0.9时,就可以拿到目前的全额工资;实行三级绩效考核,董事会考核高管,高管考核部门,部门考核员工,将绩效考核权杖真正赋予直接管理者,并对其进行绩效管理操作培训,使绩效考核真正成为管理者的抓手和工具。

4.推进企业文化建设,促进体制融合。

提炼原有民营企业中的文化因子,选其精华,去其糟粕;结合央企的文化理念,提取适合混合所有制企业的文化因子;根据企业的战略目标要求,生发新的文化因子。通过多种途径进行文化因子锁定与融合,选取最适合的载体进行文化定位,比如华为的“狼文化”。企业文化定位以后,要渗透在企业管理之中,通过企业的制度、流程、机制去体现,这就是文化的管理渗透。通过广泛宣传、组织活动、树立典型等彰显文化定位,烘托文化氛围,传达文化理念,改善员工关系,促进体制融合。
 
另外,要解决“员工能力“的问题,就要树立人力资本的理念,充分结合企业战略目标的要求,针对不同岗位的特点和不同员工的差异,进行员工培养体系的建设,持续推进员工培育工作。在新进大学生这方面,重点加强实操训练,倡导”传—帮—带“的培育方式,鼓励在实践检验的基础上进行经验传承。
 
凤凰涅槃,苍鹰重生

经历了一系列管理变革之后,该企业重获新生。企业的管理体系得以优化,管理机制开始发挥引擎作用,员工精神面貌焕然一新,工作主动性加强,企业工作氛围大大改善,整体经营绩效明显提升。

恰逢新年的经营目标任务下达,企业从容不迫,大步流星。
 
年终总结,总结不是目的!借助年终总结发现问题、分析问题,进而解决问题,促进企业更好地实现新一年的经营目标,才是目的!再不要那些Copy(抄袭)来的年终总结文档了,因为年终总结,不是形式,是形势!珍惜机会,顺势而为,借势变革,收获未来!
作者/编辑:王小睿

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