薪酬管理,岗位、绩效和能力

摘要:“为什么这家子公司的前任总经理年薪要比我高30万元,为什么他调任到规模更小的子公司后薪酬依然保持不变?公司的薪酬到底是因岗而定还是因人而定?”

(本文作者:刘惊涛/同君商学院副院长,同策咨询总经理,战略管理专家  《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)
 
美丽的西子湖畔,轻盈优雅的音乐回响在星巴克里,座位对面是某家集团公司的人力资源总监,正在诉说着他最近所面临的一件烦心事。集团下属子公司总经理轮岗,一位总经理对他的薪酬非常不满,一直在追着他要一个说法:“为什么这家子公司的前任总经理年薪要比我高30万元,为什么他调任到规模更小的子公司后薪酬依然保持不变?公司的薪酬到底是因岗而定还是因人而定?”“从价值贡献角度而言(绩效成果),我目前负责的这家公司的产出难道比前任调过去的更小规模子公司还要低?”

薪酬与绩效管理这个世界性的难题,让这位人力资源管理者朋友愁容满面,与星巴克的优雅与舒缓格格不入。

这位人力资源总监面临的难题就是企业为什么付薪,以及如何付薪才能激发人的活力——即薪酬管理的问题。一般情况下企业从三个角度来衡量如何为员工付薪:一是为岗位付薪,二是为绩效付薪,三是为能力付薪。大部分的企业薪酬设计都是分为固定工资和绩效奖金两个部分,其中固定工资在很多公司又称为岗位工资,由于《中华人民共和国劳动合同法》有同岗同薪的规定,岗位工资不能区别性对待,因此绝大多数公司通过绩效奖金为工作绩效付薪。

为岗位付薪比较容易理解,在人才市场的招聘会上走一圈,不难发现每家公司会按照招聘对象以营销、技术、生产、供应、财务、人资等不同的岗位进行划分,不同的职类薪酬存在较大的差异,除营销岗位的特殊计件计薪方式外,其他岗位都有一个相对较为固定的薪酬标准,求职者的薪酬预期大幅度高于或者是低于公司界定的薪酬范围,被录用的可能性就不大,这是企业为岗位付薪的基本表现。岗位薪酬听起来比较简单,但是在中大型企业中,其体系设计起来也是比较复杂的,我们以2015级5档薪资体系为例,如表1所示。

表1  2015级5档薪资体系
在同步设置任职资格的情况下,我们需要将薪酬等级对应到相应的职级当中去,在没有任职资格体系建设的应用中,我们需要将不同的职类所涉及的薪酬对应薪级进行相应的匹配,结合公司现有薪酬定位的情况,以任职资格体系的思维去进行界定。任职资格体系示例如表2所示。

表2  任职资格体系示例
为绩效付薪的方式也非常普遍,大部分企业都会采用绩效奖金的模式,但是由于涉及不同的职类,考核的内容差异性较大,这里就不再详细赘述。

经常被忽视的是为能力付薪,这一点在很多企业存在着认识的误区和盲点,有些做薪酬的同行问我,我们生产工人做得多就拿得多,销售人员卖得多就拿得多,这算不算是为能力付薪呢?答案当然是肯定的,但是企业里很多岗位例如采购、财务、人资等岗位甚至包括总经理,有的无法直接用量化的数据考核,有的不能单纯以量化数据考核,如何为这类岗位的能力付薪,是薪酬管理者面临着的重大挑战。

能力的描述,通常采用冰山模型的方法,显性的知识、过往任职履历、工作成绩、隐性的角色定位、动机等大部分负责招聘的同行运用的较为熟练,在能力考核上除非应聘者或者是候选人有着非常显著的性格表征,否则这点通常会被大部分的考核者忽视,而这种忽视性格特质选拔候选人的方法很容易在后期的团队性格配型上出现问题。

我们看看前面那位人力资源总监描述的总经理,在对于工资的诉求和不满当中,咄咄逼人的语气和诉求方式,用DISC(支配性、影响性、服从性、稳定性)性格特质模型去分析,D型性格特质作为主要的表现方式,对于选择他接任规模较大公司的总经理,管理层在薪酬上需要做一些妥协,一是明确告诉他对他薪酬界定的原因,第二需要对他现有界定的薪酬在一个财年后做一定幅度上的提升,相应对其能力进行肯定,消除他在调岗后因薪酬界定所产生的负面情绪。

如何付薪也是挑战人力资源智慧的一项重要挑战工作。薪酬管理有一个很有意思的故事,一个驯猴人给猴子分桃子的故事:每天只有九只桃子,早中晚各三只,猴子不满,觉得劳累了一天,晚上只给吃三只桃子太少;驯猴人改成早四晚五,中午没桃子吃,猴子勃然大怒,群体罢工,劳累了一个上午,中午没桃子吃,驯猴人于是改为早二中三晚四,猴子满意了,认为桃子越分越多,与自己每天的付出越来越多是成正比的。

故事里的猴子是一群傻猴子,没有数学的概念,现实管理中管理者对于薪酬总额能够明确地进行计算,这个故事只是告诉我们在薪酬设计的过程中,已经要将薪酬和绩效进行有机结合,与员工的贡献进行有效链接,避免做多做少一个样、做好做坏一个样的大锅饭现象。

很多企业在设计薪酬结构的时候,会设计权重较小的一块工龄工资,工龄工资的本质到底是什么?HR一定要清楚工龄工资的性质本质是长期薪酬,长期薪酬是对未来的一种期许,如果在一家企业里感觉没有奔头,员工很容易产生职业倦怠,进而演变成人浮于事或者是人才流失率居高不下的两种现象。在薪酬设计上,要注重短期薪酬与长期薪酬的有机结合,同时找到一个最佳的权重结合点,股权激励、虚拟股权等这些激励模式正在被越来越多的企业采纳。

笔者曾经到一家人才“引不进、留不住、用不好”的企业去做辅导,访谈到一位引进四个月的情报与信息专家时,该员工表示现在的工作很难开展下去,在问题的追问过程中,该员工表示公司需要做情报与信息系统,一方面除了自己之外,再也不肯投入其他任何的人力和资金成本,另一方面公司对情报和信息系统的建立又催得很急,入职4个月,不仅人力资源主管部门找他谈了两次话,老板都亲自找他谈了一次话,认为工作开展进度缓慢,进而对其工作能力提出很大的质疑,等到项目结案的时候,该名员工已经离开了公司。

从薪酬角度去分析这位业务专家离开的原因,薪酬不仅仅是支付给员工的直接薪酬,还包括给予员工工作开展所必须具备的资源,对其工作开展提供的支持,工作开展的环境等间接薪酬,间接薪酬的不到位,是导致人才引不进、留不住、用不好的主要原因。

直接薪酬的管理,在大的操作层面,要外具竞争力、内具公平性。而对于员工而言,不同的员工对于公平的理解并不一样,公平感比公平性更加重要。举例,两位同时入职的非计件制财务管理人员,两年后两人都做成本管理会计,人力资源根据能力和业绩为其中一位员工定月薪8000元,另一位员工定月薪7000元,但两位员工都不满意。

第一位员工认为“我个人的业务能力,管理的业务范畴与第二位员工相比,他拿7000元,我起码应该拿到10000元”,而第二位员工则想“我们做的工作是一样的,凭什么他拿8000元,而我只拿7000元。”

两位员工的薪酬,在同行业中都具有很强的竞争力,但是因为没有内部保密,导致两人进行横向比较的时候,失去了公平感,高的薪酬并没有对两位员工产生激励作用,反而因为操作不当形成了负激励,在薪酬管理过程中,一定要做好薪酬的内部保密性。

薪酬管理的方法,不同企业有不同的管理方式,并没有一成不变的最佳模式,而只有适用与不适用的区分,只有适合自己公司的才是最好的管理方式。同时,薪酬管理也没有严格的边界,受很多的变量因素影响,无法界定严格的量化边界,导致薪酬管理具有很强的艺术性,各位同人在实施薪酬管理的过程中,要结合管理对象的变量因素,有效地进行调整,发挥薪酬的激励性,激发员工的活力,才是HR需要解决的核心问题。
 
作者/编辑:王小睿

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