如何用人力成本线影响和把控公司项目制业务

摘要:A公司是一家以项目制业务为主的公司,但时常会出现做完项目后,老板发现项目做亏损了的状况,也不知道中间到底是哪里出了问题?

(本文作者:郑惠芳/资深人力资源总经理,人力资源战略管理培训讲师  《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)
 
很多企业都存在项目管理的问题,最突出的问题一般有三种情况:
(1)项目开始时没算好项目成本,导致报价过低进而亏损。
(2)项目进行过程中成本陡增,导致毛利过低或亏损。
(3)项目结束时,发现其实在中间过程时公司就已经处于亏损状态了,却不知道问题到底出在了哪儿。

解决这三个问题的关键都在于成本,而企业最大的成本就是人力成本,那么,作为一名HR,就应该懂得如何通过人力成本来影响、支持公司项目制的业务。请看如下案例:

A公司是一家以项目制业务为主的公司,但时常会出现做完项目后,老板发现项目做亏损了的状况,也不知道中间到底是哪里出了问题?
问市场部,市场部只负责接项目,只看合同金额,盈亏是财务部知道的事。
问财务部,财务只负责收钱,公司那么多成本无法计算到底亏在哪个环节了。
问运营部,运营部只负责合同报价,给市场部做参考,同时跟进项目阶段性的反馈及催收阶段款项的事宜,催了甲方不付也没办法,但为什么甲方不付这得问项目组。
问项目组,项目组都是尽量按合同的时间节点交付工作结果的,甲方也收了项目结果,什么原因不付款,这得问运营部,我们已经完成这部分的工作了,而且甲方都是有确认回执的。
好吧,一圈下来,死循环,谁都不知道问题出在哪儿了。

企业的盈亏计算,简单点,就一个公式:收入-成本。其实,问题的关键就是出在了谁都不知道成本的把控,不知道成本,又怎么能知道是否盈亏呢?

企业最大的成本就是人力成本。人力成本所能影响的并不只项目管理本身,还包括市场、财务、人力及运营等相关的部门。用一条人力成本的线串联起项目中所涉及的关联部门,就可以达到影响和支持项目成功,实现盈利的目的,具体方法和步骤如下:

一、项目前期做功课

项目制业务本身的特点在于:在一定的周期内保质、保量地完成项目并顺利交付,最终使公司能收到钱,并且在可控范围内盈利。为了达到这个目的,HR需要在一开始做以下的功课。

第一步:确定项目组人员。

我们都知道项目是由人来做的,人的成本占了大头。因此,每个项目实施前最重要的是确定项目组成员,以人尽其才、才尽其用为原则,组成“少而精”的团队,实现可控范围内的企业盈利。

第二步:协商确定项目工时。

据统计,在国外企业中,工时表的应用率高达90%以上,四大会计事务所(普华永道、毕马威、德勤和安永)全部要求员工记录工时信息。随着外企管理模式的引入,很多国内企业也会在项目管理上用到工时表,以确保项目在执行过程中可跟进、可分析、可给企业高层做管理决策。

当项目成员确定时,需要团队成员一起协商项目所需工时。为什么一定是一起协商,而不是项目组长拍板呢?人各有所长,也有所短。比如程序员的工作,为达到同一个目的,有的人需要码上百来行代码,而有的人则码几行就能搞定,这其中的成本差距显然是巨大的。因而需要协商,把自己负责的工作做个工时预估,确保保质保量地完成工作任务。

第三步:确定项目所需的人力成本。

确定了项目所需工时后,就可以按每个人的时薪来计算人力成本,当然还包括公司要缴纳的社保及公积金。

第四步:对可预见的人力成本进行预判。

计划赶不上变化,在项目进行过程中总会有这样或那样的问题而导致工时延长,延长的工时也需要计算人力成本。那么,就需要在既定的人力成本基础上再加一定浮动百分比,以确保估算的成本更接近实际,避免给企业造成重大损失。

二、项目过程做把控

项目若进行得顺利固然是好事,但计划不如变化,很多项目推进的过程中会出现各种突发状况。那么,如果不顺利怎么办?

情况一:阶段工时超出计划工时——人力成本警示线。

当项目某一阶段的工时快达到计划工时,但因甲方原因未能交付时,此时需要考虑两个问题。一是钱没收到,是否要继续该项目?二是因为有可能影响收益,是否要把人员调至其他项目?人力资源部在项目制业务上需要扮演人力成本把控角色,一旦人力成本达到警示线,就要提醒相关部门做好准备,避免给公司造成不必要的损失。

情况二:市场部不断接新项目,导致人员匹配跟不上——人力成本饱和度。

市场部与人力资源部的工作,似乎除了招聘方面外没有其他交集。但事实上,人力资源部与各部门都是唇齿相依的关系。没有人力资源部的数据,市场部一直接单,就会导致项目人员匹配跟不上,也就是活多没人干。因此,市场部不能见项目就狂揽,应与人力资源部积极沟通,了解人力成本线,知晓员工的工作是否饱和。如果都已达到饱和,那么市场部就需要停一停;如果不饱和,则应做相应的人员调整,接新的项目。同时,市场部也需要做好预判,给人力资源部一定的时间做人力成本盘点。

三、项目结果总结分析

项目管理的结果是日后工作中参考的依据,做好总结分析工作尤为重要,不同部门可从不同侧重的角度进行分析,如:

(1)市场部:分析判断哪些甲方是可以再次合作的,可以进行信誉度排名。
(2)项目组:对于同类项目进行数据分析对比,包括团队成员人数、资历、工时等。
(3)人力资源部:基于过往项目的人员需求,做好招聘工作;对过往单个项目的成本作统计分类,以求达到最“接地气”的成本;基于员工工作饱和度进行合理的工作分配,确保人尽其职、职尽其才、才尽其用。
(4)运营部:根据人力资源部提供的项目成本,测算好利润及合同报价,供市场部人员谈判时参考。
(5)财务部:基于过往项目的各项成本支出,做好项目成本的统计分类,为以后做参考依据。

让我们再回到前述A公司的案例,A公司吸取了之前的教训,运用上述的方法步骤,用人力成本为基线统筹整个项目运营。采购了工时系统,用于测算项目人力成本,时时关注项目运转情况,包括项目进度、成本情况、项目节点落实情况、项目部门流转情况、人员工作饱和度、新项目的配发情况、项目盈收及利润等。

通过收入与成本数据的分析,决策项目的暂停或继续;通过人员工作饱和度情况,决策人员招聘及是否接收新项目;通过系统所显示的项目流转,有效管理项目节点责任人工作的落实情况……做到项目中的人、事、财一体化,高度透明性运转。这不仅解决了A公司之前遇到的问题,还提升了工作效率,避免了之前的相互扯皮、推诿问题,成功地推动了公司各个项目的实施,实现了盈利。

综上,在项目制业务中,人力资源部门完全可以通过人力成本线串联各部门,以服务项目为中心促成良性的部门协同作业循环,降低整体成本、打破资源(人、财、物、信息、流程等)壁垒,提升管理效率,有效地影响、推动和把控项目的实施,实现HR价值的“另类”产出。
作者/编辑:王小睿

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