从“心”出发,铸造绩效管理同心圆

摘要:绩效管理是企业一个古老而永恒的问题,无数企业对其“亦爱亦恨”。

(本文作者:陈仕恭/中国管理科学研究院学术委员会特约研究员,卫信康医药集团人力资源总监  《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)
 
绩效管理是企业一个古老而永恒的问题,无数企业对其“亦爱亦恨”。“爱”因为是企业战略管理实施落地的保障,在许多成功企业中有神奇的传说;“恨”因为公司实施绩效管理后成效不大,引来一片质疑与争议,最终欲罢不能成为企业决策者、业务部门、人力资源部门心中的痛。争议声中有责任不清的问题、有工具不好的问题、有人力资源执行不力的问题……

无论“爱与恨”都是对绩效管理的一种误解。因为绩效管理是企业管理的常态,就如生活,快乐与否,源自于“心”,绩效管理从“心”(员工需求)出发就会充满了快乐!

一、重人“心”


“尊重每一位员工”是沃尔玛创始人,山姆·沃尔顿的座右铭。他总结企业成功十大法则有七条是关于员工,特别是凡事与员工沟通,倾听员工意见等充分体现了以“人”为本的经营原则。沃尔玛不仅成为世界零售业的巨头,而且从2012年到2017年连续5年稳坐世界500强之首。沟通与倾听是员工被尊重的最基本需求,也是绩效管理成功的基石,更是绩效协议签订前企业管理者的必修课。

重人“心”就必须打破传统的权威与行政命令,管理者就绩效目标与员工进行充分的沟通,让员工认可绩效目标。特别是90以后的新生代员工他们除了较强的自我实现愿望以外,还有较强的话语权不可忽视。否则,员工没有参与或认可绩效协议将成为绩效开展的障碍,绩效就会输在没有充分沟通的起跑线上。

实践中一些企业绩效协议的沟通是一种告知而缺少倾听,并将绩效协议视为一个“筐”,“萝卜、白菜”全都装是一些企业绩效管理不重人心的常见表现。人非“圣贤”,怎么可能样样都百分之百完成,成为万能的神,有的企业绩效承诺多达几十项让人生畏。于是员工人心还没有燃起希望,就开始绝望。重人“心”的做法是要尊重员工的岗位价值,指标要挖掘的是价值创造,所以不在于多,而在于精,以客观而非主管感性的确定员工绩效目标,让员工通过协议的签订,找到自己在组织中价值。只有充分体现员工价值的绩效目标,才能触动员工的心,这是在绩效管理中重人“心”重要举措。

管理大师德鲁克曾在《他们不是雇员,他们是人》一文中提到:“对于任何组织而言,伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重,这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重,才可能真正把人的才能释放出来。”绩效协议的充分沟通、认可是对员工尊重的具体体现,员工了解、认可才能有兴趣用心参与绩效管理,发挥出自己的潜能。没有沟通绩效就会失去了人心,员工就缺少完成绩效的意愿,沟通、倾听是快乐绩效的重要因素之一。

二、得人“心”

接触多数企业绩效主管领导问绩效管理的目的是什么?80%的负责人都告诉我是为了实现企业的经营目标,有的甚至说是为了考核发奖金等诸多答案不一一列举。绩效管理的本源究竟是什么?这是一个需要追溯的问题,企业是为了实现目标,但实现目标的主体是员工,若只关注企业需要什么,不关注员工需要什么,这就是管理失衡。所以,不能仅从企业角度讲需要什么,还必须关注员工需要什么,这是一个合作与双赢的时代,得人“心”才能得到企业所需。

多数企业管理者擅长于业务而疏于人心(员工个人所需)的发现,除了对于绩效目标有一个充分的沟通,更重要的是员工个人所需是什么?作为企业管理者需要清楚的了解员工个人所需。随着时代的进步,员工个人需求呈现个性化和多样化,只有将企业目标与员工个人需求相结合,两者合二为一,才能避免绩效承诺变成一纸空文。

否则,绩效管理目标就会成为企业单方意愿,而非双方共同的绩效目标。工具、方法、人力资源责任有“罪”论等不过是对绩效管理误解后执行过程中的替罪羊而已,实际是企业绩效管理不得人“心”的结果。企业目标必须带动员工所需并满足员工的需求,员工才会投入热情,企业目标与员工目标双轮驱动才能确保绩效管理结果,真正实现企业、员工共赢。员工所需就是管理者需要做好价值互换。

对于企业而言,是实现经营目标,对于员工而言,实自我实现。目前,90后、00后等新生代员工已经成为企业经营的生力军,他们的成长环境导致主流价值观需要的是尊重与自我实现。按传统的绩效激励将标准工资划分出考核单元,再加上培训或制订出单笔绩效奖金等相关传统的激励模式随着时代发展即将成为末日,绩效激励机制必须与时俱进。企业明确经营目标时,管理者需要列出员工心中自我实现的需求清单,从而进行价值互换,将会是未来绩效管理发展的趋势。也是得人“心”的一种具体行为,做到目标一致绩效管理的两个主体企业与员工,各取所需才能达成默契形成上下同欲的绩效管理模式。

“华为”每年拿出当期利润25%给予股东分红,而另外75%作为奖金分享给当期绩效价值创造者是得人“心”之举。让每一个员工知道为企业做出了贡献,都能分享到公司的经营利润,而非传统的基本工资,很多成功的优秀企业都推出企业合伙人机制,让员工充分实现自我价值,从而促进企业发展。

美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出的双因素理论,给员工富有挑战性的工作机会、让员工工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任的负担,获得成长和发展的机会等,都会是员工内心除了钱以外的深层次需求。得克萨斯州的环境服务公司Effective Environmental对员工实行带带薪家庭假期,并进行其他较优厚的福利计划,更好地满足了员工需求并激励了员工和吸引人才的加盟。

绩效管理需要建立一种价值激励机制,员工通过付出完成企业目标的同时,员工个人所需股权、分红或尊重、肯定等其他激励因素也得到满足。企业目标与员工需求两者融为一体,才能将员工从要我做变成我要做,只有得到员工认可、满足员工价值所需是得人“心”的根本,也是绩效成功的关键,更是员工在工作中获取快乐的重要条件。

三、助人“心”

管理大师德鲁克说:“管理者的本质贡献在于帮助下属成功。”绩效协议的执行,管理者作为企业代表需要与员工进行互动,即帮助员工实现自己的目标是管理者的责任。在绩效管理实施过程中,管理者需要帮助员工3个方面:  

(1)为员工提供实现目标的基本工作条件;
(2)为员工提供实现目标的知识、方法与工具;
(3)不断肯定员工的行为,让员工充满自信。

只有做到为了员工实现目标真诚的帮助员工,让员工在完成绩效中感动,员工的绩效体验,才会充满快乐。而只有快乐的事情,员工才有原动力去努力,进行自我管理。所以,伟大的企业不是规章制度有多么健全与完善,政策与方法有多么高明,而是看企业有多少行为能感动自己的员工,抓住人心,员工才愿意为了企业的目标拼搏,因为员工知道企业的目标也是自己价值的体现,更是自己目标实现的载体。    

一些企业在绩效管理中缺少有效的互动,总是最后对员工进行负激励,形成秋后算账较为紧张而对立的局面。有的管理者怕激化矛盾,便故意回避员工的日常绩效行为,最终成为绩效形势主义,绩效管理与业务形成天地之间的距离。最后在员工心目中将绩效管理等同于考核,绩效管理也就沦落为员工心目中一种追责、扣钱的手段。

获得了国际教练联合会总裁奖的约翰•惠特默 (John Whitmore)提出:“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习,而不是教育他们。”世界500强企业IBM的绩效辅导更是贯穿整个考核周期,让企业的绩效管理充满了生机与活力,成长是绩效激励员工最重要的方式,是绩效快乐的元素,绩效中成长让绩效管理不再是对立、官僚和博弈。

四、赢人“心”

“春种一粒粟,秋收万颗子。”绩效管理中的绩效计划就如春天播的种子,而绩效考核反馈又如秋天收获累累硕果。绩效反馈是把员工的收获通过沟通的方式告诉员工,这是管理赢人“心”最好的方式,因为无论成败员工都应该如秋天一样是收获满满。
绩效考核反馈员工主要收获以下5个方面:

(1)绩效承诺期间,员工对企业的贡献是什么,增加员工的荣誉感;
(2)绩效实施期间,员工个人的成长是什么,增加员工的成就感;
(3)绩效达成后,员工个人年初需求企业如何兑现,增加员工的价值感;
(4)绩效未达成,员工个人会得到企业与管理者的什么帮助,并制订训练计划以提高绩效达成能力,增加员工的方向感;
(5)未来员工成长后的业绩贡献,如何促进企业的发展和目标的实现,增加员工的使命感。

绩效考核的误区是以打分为主,而且缺少正确的反馈。所以,管理者除了日常绩效互动以外,还需通过周期性、常态化的反馈,日久员工才能体验到组织的力量和自己的成长。而不是管理的作秀偶尔对员工进行一种形势上的沟通,偏离了绩效管理的方向。当员工无法体验到管理者对自己绩效的帮助,员工就会失去对组织的信任,也就失去了持续在企业中发展的动力。

德国哲学家康德则认为:“快乐是我们的需求得到了满足!”只要管理者从“心”(员工需求)出发,在绩效管理过程中,首先重人“心”做好与员工的充分沟通,其次是得人“心”解决员工为谁而工作,然后是助人“心”帮助员工成长,最后是赢人“心”分享绩效管理的结果。让员工需求在绩效管理的过程中得到满足,这样绩效管理以“心”为本的快乐元素才会贯穿企业的整个管理,解决了绩效管理的本源-让员工快乐的为自己工作,最终实现企业的经营目标!
作者/编辑:王小睿

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