“做绩效考核两年,感觉就是个幌子”

摘要:从“假绩效”现象看HR推动管理体系的成功要素

(本文作者:田之富/曾任职东软股份、神州数码集团等HRVP、咨询事业部总经理等职位,现为多家企业独立董事和常年咨询顾问 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)
 
作为一名人力资源从业者,感觉遇上了“假”时代。
HR微信群里有一位HRM吐槽:“我做绩效考核两年,感觉就是个幌子!”“很多企业做绩效就是为了控制人力成本、控制员工、罚扣工资!极少做激励员工的!”
群内同仁立即跟进,表示推了“假绩效”。
“对很多企业来说,激励员工的第一步是对员工的工作有一个公平合理的评价。但我们现在的考核没办法做到这一点。”
大家纷纷表示自己做了“假管理”。
为什么会这样?

1.我们为什么会推了一个“假绩效”

企业绩效考核在HR圈里从来就没有什么好名声。一旦老板要求HR负责全员考核体系建设时, HR部门往往谈虎色变,特别是索尼这样的巨头企业喊出“绩效主义害了索尼”的口号后,特别是在颠覆式创新流行和黑天鹅层出不穷的互联网时代。

因此,HR江湖里一直流传着“推行绩效考核找死,不推行等死”的说法。也有网红雷神(雷军,小米科技董事长兼CEO)说,大米(此处指小米)成功的秘籍就是去KPI(关键绩效指标)、没目标、不考核。

其实在我看来,从回归绩效管理的本质来看,它仅仅是一个保证组织目标有效达成的工具、一个比较有效的管理方法而已。

所以,推了一个“假管理”的本质原因,是没有把绩效管理的目的想清楚。而管理的方法论和工具则可以根据目标灵活选用。

总结下来,按照组织层面的要求,企业做绩效管理的目标,无非有以下几个:
(1)业务单元层面的战略目标监控与改善,公司层面的战略目标达成。
(2)员工层面的公平合理评价,保证内部和谐。
(3)对目标达成的激励,保证奖优罚劣。

如果我们仅仅把绩效体系建设的目标放在员工的评价上,或者像大家吐槽的,把绩效管理的目标放在降低成本、减少奖金发放,那就与最终目标南辕北辙了。 

还有一个容易被HR忽视的“角色”问题。

对于员工的评价,责任主体则不是HR部门,而是部门经理。因此,对很多企业来说,解决绩效管理问题的锤子不仅仅是考核,还有企业文化的支持,更重要的是干部管理能力的支持。

如果我们把关注点放到绩效考核上面,忽视了对干部管理能力的培养和内部绩效文化的塑造,那绩效管理就只能做成老板眼里可有可无的“鸡肋”、业务经理心里想起就不胜其烦的“苍蝇”。

2.案说:做绩效,(可以)不考核

“今天我们总经理让我做一个绩效项目总结,跟我说要能看到做了绩效项目后有哪些成效(有没有多赚钱、有没有节约成本、有没有士气提高等)。”

我的观点很明确,公司层面推行绩效管理,可以先考虑老板最关心的部分:战略目标的达成、绩效文化的塑造,以及对绩优者的激励到位等。

在一个没有绩效管理基础的公司,要从事业部、分公司等一级部门的绩效做起......先从支持经营监控、绩效分析层面做起,(可以)不涉及对部门和员工的考核,不挂钩奖金。

有一个知名企业的案例,可以分享给大家,那就是美的集团事业部的目标责任制管理体系。

美的是一家创业于20世纪70年代广东北滘的乡镇企业,于1993年上市。经过几年高速发展期,随着所经营的产品领域的拓宽、企业规模的扩大,原先“大一统”的经营管理体制越来越不适应企业发展的要求,美的集团在1996年、1997年遇到了前所未有的困难,销售额急剧下滑,回款十分困难,员工工资发不出成为这一两年里常有的事情。 

美的集团老板何享健在参考GE(美国通用电气公司)的事业部机制后,创新地应用了以目标责任制为基础的事业部管控机制,后持续优化成为著名的“集权有道,分权有序,授权有章,用权有度”分权管控机制。在美的集团董事长方洪波眼里,以事业部目标责任制为基础的授权分权管理体系才是美的集团的核心竞争力。

此举帮助美的集团从管理的无序状态解脱出来,助其养成了“高绩效、高激励”的高绩效文化,并有效激发了美的在白电领域的爆发式增长。在事业部机制确定的第二年(1998年),美的空调产销100多万台,增长了80%;风扇产销1000多万台,高居全球销量榜首;电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。

2006年,笔者有幸参与咨询了美的集团四个事业部的绩效管理体系建设(以平衡计分卡、策略地图为工具,以ERP数据为支撑,以IT系统为固化的全员绩效管理),美的针对全员的绩效考核管理体系才在各个事业部大规模建立。

注意,美的针对事业部层面的目标责任制是绩效管理的核心之一,而非大家普遍理解的对全员的考核。

美的事业部制目标责任管理的部分细节,可以从著名的《分权手册》里的“一个结合,十个放开,四个强化,七个管住”中看到具体做法,即:

一个结合:与责权利相统一的集权与分权相结合。
十个放开:在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权力下放。
四个强化:强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。
七个管住:管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

3.案说:不推“假管理”,需要很灵活,可以很另类

我曾经写过一篇文章讲这个道理:任何一个管理制度,都要为了支持经营而存在。任何不能够带来经营效益的制度,都应该算是推了一套“假管理”。

互联网企业、文化创意、设计研发型的企业,管理的核心在于释放员工的创意,如果用传统的BSC(平衡计分卡)、KPI,把决策层的目标层层往下分解给员工,估计会把这些创意天才们扼杀在条条框框的约束中。因此,绩效的重点一定是如何释放员工的创意,塑造创新文化。

所以我们看到类似谷歌这样的企业,则可以用OKR(目标与关键成果法)让员工自我设定目标,由主管负责提供资源、欣赏和辅导,包容失败,支持员工挑战极限。甚至可以学习一下谷歌,给员工每天两个小时的自由冥想时间……

我曾在东软股份山东大区担任HR,对员工的绩效考核就非常简单,但也根据职类不同分门别类:

对销售人员就是按照产品的提成为主(总部和大区设定政策),没有其他指标;对研发就是以项目考核为主,没有其他指标;对干部则增加了领导力评估;而对职能人员,则不考核……

还有一些即使放到今天看来依旧比较另类的管理制度:

鼓励移动办公(2001年左右),销售人员每周只去办公室开一天会议、项目组技术人员项目期间不在公司办公;不打卡(以工作目标完成为准);工资全公司公开,奖金部门内部或项目组内部公开;内部管理流程严格要求……

这样的一些管理理念,在这些年的咨询培训经历中,依然还会有很多企业老板、很多HRD质疑其成效。

我用几个简单的数据来佐证一下:

在我工作的6年时间里,东软山东大区的人员主动流失率低于5%(基本上都是被IBM、朗讯等外企挖走);大区业绩保持了每年50%以上增长,在全国八个大区中排名靠前;员工敬业度从最初的4.3每年上升,最高到4.7分;员工之间的关系很亲密,基本上都是朋友哥们的感觉,每次开会都会有半天时间出去吃吃喝喝……

4.总结:HR推动管理体系的成功要素

如果总结一下HR要在内部推动管理体系成功的要素,我觉得有以下几点要求,是必须做到的:

(1)要根据企业的需求确定管理重点和颗粒度,没有目标的管理注定不知所云。这个时候考验的是HR负责人对于企业战略的理解、对于HR专业的把握以及对于企业成长阶段的洞察。

(2)要确定管理的基本原则,这个是根据企业的文化来的,没有原则的指导,选择工具时,也就没有章法。以激励为导向的绩效是一种做法,以经营监控为导向的绩效是一种做法,以鼓励创意为导向的绩效又是一种做法。专业的绩效管理工具多着呢,经过企业实践的做法就有50多种。

(3)对于管理体系的推行要有清醒的认知,不要被老板的要求胁迫,如我们经常听到老板要求:“一个月搞出来一套绩效管理体系”“3个月建立任职资格系统”……管理制度的落地要遵循组织的客观规律,心急吃不到热豆腐。可以学一下柳传志,推行一个新战略、落实一套新制度时,“要小心翼翼地踩上五步十步,确定它是黄土路以后,是干燥的路以后,然后再撒腿就跑” 。

(4)深刻理解人力资源管理的责任主体是业务经理,否则累死自己也做不出成效;HR的角色是业务伙伴,HR的职责之一就是把业务经理包括老板培养成为优秀的人力资源管理者。只有这样,整个企业的人力资源管理工作才会活起来,HR部门也才可能腾出手来做更有价值的工作,进而成为业务部门的战略伙伴。这种转变不但不会降低HR部门在企业的威信,反而会提高HR部门的地位。

(5)认真、认真、还是认真。从企业成效的角度看问题,做事情,别因为“老板的喜好”“奖金”“上级的要求”而受到干扰。HR的最终客户是企业,工作目标是企业经营的支持:吸引一批好的人才、制定一个好的制度、塑造一个好的文化……

 
作者/编辑:王小睿

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