年度总结需回归常识

摘要:虽然这是个不断创新的时代,但年底总结仍然要回归常识,遵循本质,“谈计划、讲成功、言失败、重改进、明未来”,才能不忘初心,方得始终。

(本文作者:陈仕恭/卫信康医药集团人力资源总监  《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)
 
这些年很明显的一个趋势是,年底总结成了年底花样比赛,各种展示各种秀,各种新鲜的工具、模型、理念也为总结提供了花式素材,PPT做得足够炫酷,简直就是“一面是科技,一面是艺术”。但是却往往忽略了年终总结的严肃目的,就是要总结经验和教训,寻找规律和思路,以利于来年的经营和实践。

虽然这是个不断创新的时代,但年底总结仍然要回归常识,遵循本质,“谈计划、讲成功、言失败、重改进、明未来”,才能不忘初心,方得始终。

一、谈计划

计划是组织与个人自我管理的基础,年初计划成为年底总结者的方向。若抛开年初计划总结,无论体现方式多么吸引眼球,都与组织和个人的价值无关。在管理实践中根据平衡计分卡,总结者依照自己所属业务类型主要谈清楚年初计划是什么?如表所示

 
业务类型 财务指标 客户 内部运营 学习与成长
研发类 产品研发成本
研发费用控制
……
研发数量
研发进度
……
研发流程优化
满意度
……
骨干员工培养
自我成长计划
……
生产类 产能是多少
生产成本
生产费用控制
……
产品质量合格率
产品供货及时率
……
生产流程优化
满意度
……
同上
销售类 销售额
销售回款
销售费用
……
市场占有率
客户开发
客户满意度
……
销售流程优化
满意度
……
同上
管理类
业务支持类
管理费用控制
单位时间成本
……
员工满意度
……
管理流程优化
……
同上
备注 计划是管理的基础,但会随环境的变化,做出客观调整

研发类:组织与个人年度研发产品的数量或研发产品的进度是年度计划的重点,其次是研发产品的成本与费用控制等。
生产类:组织与个人年度生产数量、生产单位成本是年度计划的重点,其次是生产质量及安全等。
销售类:组织与个人销售额、回款、销售费用控制是年度计划的重点,其次是客户开发、满意度等。
管理及业务支持类:组织与个人根据职能,重点事件完成情况是年度计划的重点,其次是个人费用及完成事件的单位成本等。

总之,年底总结的前提需将组织或个人的年度计划谈清楚,只有服务于组织目标的计划,才能形成聚焦支撑组织的经营计划,对于组织和个人才是最有价值的行为。若无法将服务于组织目标的年度计划谈清楚,年底总结即使再完美也是无的放矢。

有的工作总结阐述资源多么紧张、条件多么艰苦、自己多么努力,可谓是历尽千辛万苦最终强调的苦劳,而忘记了来时的路,出发的目的是为了完成支撑组织的工作计划。如销售开会不谈销售目标讲跑遍大江南北、历尽千山万水、尝尽人间疾苦、加了多少班的过程论。而避开销售类员工的重点销售额或销售费用不谈,工作总结PPT如画一般虽然很有视觉冲击,语言也很丰富,总结中加班的数字化也很强,但未免有些本末倒置,不过是上演了一场苦情戏,所有的一切和年初计划基本无关。

二、讲成功

在确保总结的方向没有脱离年初计划的原则下,首先需要讲哪些年初计划是成功完成或超额完成。成功对于组织及个人均有借鉴意义,在今后的实践中让其他相似工作少一些曲折,也是从优秀到卓越的规律。

总结时组织与个人的成功不仅是一个数据或结果,而且还必须兼顾纵向与横向两个维度的分析,挖掘出成功的原因才是根本。

纵向需要与历史的同期对比,在资源相等的情况下是否创造的价值更大化。有的总结虽然完成了年初的计划,而且也超越了历史。但从资源投入的角度 ,实际投入单位创造价值在降低。所以纵向对比时,除了总量的分析,还必须有投入单位及每个单位所创造的价值分析。

如销售额与去年同期相比增加了30%,而年初的计划是20%,从完成情况应该是超额完成任务。但从投入的资源来讲,因宏观环境及行业原因,投入资源是历史同期的2倍,若我们抛开投入资源来讲成功,无疑是自我陶醉及单纯追求数据的美丽而已。

横向比较是组织与个人检验竞争力的重要手段。对于总结除了纵向性自我比较以外,同行业的横向比较是另一个非常重要的维度,有助于检验组织与个人是否在行业中具有竞争力。有的组织与个人在总结时纵向比较很成功,但放在行业中与同行业相比,其能力水平却低于同行业水平。这种组织或个人若沉浸在自我发展的快感中,无视同行业的发展水平,最终将被同行所整合或换来发展的失败。

当总结者在检验年初计划完成的同时,兼顾横向对比历史是否超出同期水平,纵向对比行业是否超出同行业平均水平,才能界定我们成功的分量。

任何成功都具有一定的规律性,只有在年底总结中挖掘出成功的规律,成功的经验才能转化为价值而具有借鉴性。

三、言失败


“人非圣贤,孰能无过”工作总结不仅要讲成功,更要言失败,只有勇于面对失败并不断改进,才能持续取得组织或个人的进步与成功。

总结者为了保护自我规避责任,通常在总结时除了对业绩的达成不惜重点给予特写,而对于失败总是避而不谈或轻描淡写的在工作中带过。往往失败的原因疏于分析,导致总结中最有价值的部分,工作计划失败的原因没有被找到,组织或个人失去了持续改进机会。一般情况下工作计划失败的原因主要体现在以下四个方面:

1.人,是完成工作计划最关键的资源。对于工作计划没有达成,首先要解决人力资源配置是否到位。人力资源配置主要包括两个方面:

(1)人力资源配置数量是否满足业务要求,若人力资源数量不能满足,工作计划失败的原因可能就是招聘的问题。但招聘不仅是人力资源部门的职责,更是业务部门的责任。否则,人员配置不到位很容易成为总结者没有完成工作计划的借口,如此类推,所有的责任都成为了人力资源部门的责任,总结就失去了意义。

(2)人力资源配置的能力是否满足工作要求,若达不到工作要求,哪些属于人力资源培训可以解决,哪些属于业务部门进行培训可以解决。这些都需要界定清楚,才能有利于改进。

2.财,是完成工作计划的重要资源。俗话说“巧妇难为无米之炊”,完成工作若没有一定的财务资源支持就如无水之舟,工作计划也是寸步难行。财作为完成工作计划的重要资源,主要体现在以下两个方面:

(1)财是开展工作计划的费用,若费用不到位将让工作计划开展失去力量。
(2)财是完成工作任务的薪酬保障及奖金,若没有基本薪酬保障或没有激励性奖金,完成工作计划也将会失去动力成为空谈。

3.物,是完成工作计划的基本条件。物在工作计划中主要体现在两个方面:
(1)必备的办公场所。
(2)必备的办公用品。

4.机制,是激活工作计划者的重要手段,解决能者多劳,劳者多得的问题。任何一项工作计划没有解决工作主体意愿和积极性的问题,即使人、财、物配置到位也无法完成工作计划。所以,好的机制能让人克服困难创造机会完成工作计划,将不可能变成可能。

机制的设计需要解决两个问题:
完成工作计划的好处是什么?
没有完成工作计划坏处是什么?

工作计划失败原因的分析是总结最重要的环节,只有在总结中找到工作失败的原因,才能超越并吸取失败的教训,提升组织与个人成长的能力。

四、 重改进

总结最容易成为形式的就是缺少改进措施,所以总结的关键是改进措施需要责任明确。通常情况下改进主要涉及以下四个方面:

人的问题,人才引进与培养业务部门与人力资源需共担责任,业务部门需要做好人才引进与培训需求,人力资源需要做好支持,会同业务部门共同完成组织的建设工作,以确保完成工作计划的人力资源数量与质量满足业务要求。

财的问题,费用问题业务部门和财务部门需共担责任,业务部门提出费用预算,财务部门做好资金调配,费用保障需有措施以确保完成工作计划的费用达到业务需求。

物的问题,物的问题业务部门和行政后勤支持部门需共担责任,业务部门做好需求计划,行政后勤做好物质供给,以确保物质基础满足完成工作计划的要求。

机制建设问题,业务部门与人力资源部门需共担责任,制订有利于完成年初工作计划的机制,人力资源部门提出机制建设的方案,业务部门确保机制的落实,这样年初工作计划的完成有一个很好的机制作为保障。

五、明未来

年底总结的最后部分通常需要明确未来——下一年度的工作计划,主要分为两个部分。

1.根据公司经营目标确定组织和个人未来需要完成的工作计划。
2.根据年底工作总结需要改进的地方作为重点工作计划之一,否则工作没有持续改进,组织与个人的能力将无法提升。

在制订计划时,往往出现计划只是一个方向,明确了做什么,而缺少措施等必备要素。所以制订年度计划需具备以下4个要素:

(1)工作内容:做什么——工作任务或目标,明确完成的数量、质量和时间要求;
(2)工作方法:怎么做——采取措施、策略,机制建设、人、财、物资源如何配套;
(3)工作分工:谁来做——需要明确工作任务中每个节点的责任人,确保事与人匹配;
(4)工作进度:什么时间做——完成期限。

只有具备了以上4个要素,没有漏项才能形成完整的工作计划,对于开展工作才具有指导意义。在工作计划的制订过程中,必须区分重点工作计划与日常工作计划,当重点工作计划与日常工作计划资源发生冲突时,必须优先重点工作计划,才能做到资源的集中性和资源价值最大化。

总结对于组织的建设和优化非常重要,是一个企业获得持久发展能力、基业长青的重要保障手段,因此不管是企业管理者还是员工都要认真对待和重视,切不可把一场总结、分析、思考、规划的重要工作变成一场年底邀功请赏的嘉年华会。
作者/编辑:王小睿

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