绩效就是绩效,工资就是工资

摘要:员工离开企业只有两个原因:钱,没给够;心,委屈了。可见,员工在一个企业工作的诉求无非两方面:物质满足和精神满足。

(本文作者:严川/国家二级人力资源管理师,人力资源经理,资深管理作者 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)
 
我国的企业人力资源管理真正从“人事管理”向“人力资源管理”转变,可能是从2008年的《劳动合同法》开始的。这一部法律的发布,让曾经悬殊的雇佣双方地位开始平衡,劳动者借助法律的力量开始在企业面前树立话语权,再加上当时国家法制化建设的需要,企业开始真正重视员工个体诉求。

随后,得益于互联网时代和移动互联网时代信息大爆炸的推动,雇佣双方不仅在法律地位上趋于平等,在信息对称、观念匹配、价值观认同等方面,也开始旗鼓相当、各有主张。企业不再以工作机会或薪资作为唯一的招募人才的手段,开始关注到“人力资源”在企业中的特殊价值,开始以企业文化、福利关怀、休闲娱乐等吸引人才。

近来,伴随着人口红利减弱、产业结构升级、房价飙升、一线城市和二线城市收入差距缩小等情况的出现,大小企业都感觉员工越来越难招、越来越难管、越来越难满足,企业似乎已经反转到了雇佣关系的弱势一方。

牛顿力学原理告诉我们,不同的力只有作用在一个方向上,才能形成合力,如果往不同的方向上用力,就会互相抵消。所以,当我们觉得人力资源管理工作越来越难的时候,很有可能就是我们的管理思路与企业人力资源实际情况脱节——不同的人力资源模块工作没有形成合力,甚至是在互相抵消。

本文以绩效和工资的合力举例,谈一谈新时期如何重构绩效和工资的关系。
 
切断:绩效和工资不再勾稽,各自独立

传统的绩效和工资的关系,往往是:绩效成绩对应绩效工资,而工资由基本工资、绩效工资、提成组成。这是因为在工业生产时代,衡量一个员工对于企业的价值,无非是工作工时、工作数量、工作质量几个方面,所以需要分别对应基本工资、绩效工资、提成等几个部分。

但是,在互联网时代,员工的效率、创意、社交网才是真正的价值所在,一个技术人员写一行代码可以完成其他技术人员写一百行代码的任务;一个文案加一个美工做一篇精彩的微信公众号文章,卖出去的空气净化器可以抵得上十几个销售忙四五个月。

所以,这个时候,再用传统的绩效和工资的关系去对应,往往就会发现,有的岗位,绩效工资让员工收入复杂化,有的岗位,绩效工资的作用与提成的作用重复。具体来说,会产生以下几个矛盾:

(1)明明已经在提成里拿了不少钱,还要在绩效工资里再体现一次。有的企业设置了绩效浮动上限,员工会觉得给的绩效工资不够多;有的企业没有设置绩效上限,企业又会觉得给的绩效工资和提成的作用重复性太强,企业成本偏高。

(2)一个突然产生高绩效的员工,拿着普通员工的工资,尽管当期提成和绩效工资都很高,他依然会觉得自己的价值被低估了,毕竟常规工资标准才是企业对自身价值最直接的认可。但是,因为碍于面子、入职时间尚短、资历尚浅等原因,不好意思提加薪申请,又不想委屈了自己,陷入纠结。

(3)因为超级绩效的出现,如果连续跨越几个级别临时性调整员工的薪酬等级,就会打乱现有薪资体系,甚至出现年度预算超标的情况。何况,即便是执行加薪,企业又不能单独只提高员工的绩效工资,要加薪也是整体上调,这又关系到薪酬结构中其他部分的变动,以及由此产生的社保、公积金等附加成本。

(4)谁也没法保证,一个偶然出现超级绩效的员工,下一次出现超级绩效是什么时候出现,也无法判断此后是否会陷入绩效低谷,如果仅仅因为一次超级绩效而调整工资级别,会让企业不得不考虑后期成本问题,也要考虑内部公平问题。

所以,我们要做的第一个改变,就是切断工资和绩效的勾稽关系,打破固有的“绩效工资是工资的一部分”的概念,让绩效独立成体系,发挥比让它对应工资的时候更高的价值。
 
重构:让绩效就是绩效,工资就是工资

俗话说,破而后立,切断绩效和工资的勾稽关系后,就需要重构,而重构的思路也非常简单:以工资对应常规收入和短期收益,以绩效对应岗薪调整和长远发展。

一方面,工资=基本工资+提成,作为公司使用员工人力资源的基础费用,保障员工的常规收入,认可员工的工作价值;另一方面,绩效成绩进行累积,作为员工晋升、加薪的重要参考,但不影响常规工资发放,给员工一个可以预见的远景目标,在绩效成绩累积到一定程度后,可以自动实现加薪或晋升。

经过这样的重构,工资和人力成本可控、绩效结果的利用也更为客观有序,为了保证效果,还需要做好以下几点:

(1)工资作为常规收入后,配套的社保、公积金基数也相对稳定,不会影响到公司对于年度人力成本的把控。

(2)绩效成绩与个人在企业内的价值创造密切相关,企业应当梳理一套合力的衡量个人价值的系统,应当将绩效成绩充分量化、可自测、可查询。

(3)绩效成绩以量化形式被纳入加薪、晋升,作为主要甚至唯一依据,累计(而非按月)满足达到一定标准,员工自动实现加薪或晋升;相对应的,绩效成绩累积出现负增长或达到降薪条件,员工自动降职降薪,也免去公司因为证据不足、沟通不畅、上下级私人恩怨等原因而产生各种劳动关系纠纷。

(4)通过绩效独立,实现员工价值认可的透明、公开、及时、客观,实现企业内部的加薪晋升以成绩说话,无需因为面子问题不好意思提、也无需因为一时的激励目的而乱了企业预算和规划。

(5)对于员工的绩效成绩对应的加薪、晋级标准,应当提前予以核算推演,保证合适比例的加薪晋升人数及幅度,否则出现“企业低绩效个人高绩效”的情况,或出现全员都加薪、全员都降薪的情况,会直接导致绩效体系公信力的破产。

所以,让绩效就是绩效,工资就是工资,在理念上区别了员工和企业的短期利益对冲,也让雇佣双方在加薪晋升等事情上有据可依,少去许多沟通高成本,减免许多误会。
 
合力:暖心的绩效和暖胃的工资

与时俱进是任何一个行业都应该随时挂在心头的一个事情。尤其是互联网时代的到来,信息的传播速度无限加快,企业与员工之间的关系转变迅速,面对新时期的人才,尤其是90后甚至00后员工,个性越来越强,对于自我价值的认同需求越来越强,企业必须要有灵活的机制去应对员工诉求。

如果说把绩效对应绩效工资是传统时期企业家思维在作祟的话,把绩效和工资重构则是企业真正开始把员工当成是具有独立价值的伙伴和必须平等对待的个体来尊重和合作。
绩效和工资的关系重构,迎合了新时期人才对自我价值和职业发展未来的高度关注;让员工不再纠结于短期绩效工资的多寡,而是能够长远地看待自己在企业内的职业发展问题;让员工不再天天考虑怎么向上级提加薪,而是通过绩效成绩自我驱动、自我证明,去达到加薪晋升的标准。
 
马云说过,员工离开企业只有两个原因:钱,没给够;心,委屈了。可见,员工在一个企业工作的诉求无非两方面:物质满足和精神满足。

在人力资源管理的各大模块中,我们有很多方式去满足员工在物质方面和精神方面的诉求,而在绩效和工资这一组关系中,正好可以用绩效暖心,用工资暖胃。

所谓用绩效暖心,就是通过绩效成绩去认可员工的价值,并且给员工规划一个清晰的加薪晋升通道。员工可以独立测算自己在企业内的价值被认可度,可以实打实地设计自己的职业未来,并对比落差,找到要付出的、要学习的、要弥补的,从而不再困惑迷茫,也不再纠结彷徨,信心满满奔赴自己的目标。

所谓用工资暖胃,就是以工资来保证常规的按劳分配,并以此为标准缴纳社会保险、住房公积金等,让员工获得不低于市场水平的报酬,满足员工日常生活、休闲所需的物质诉求,没有后顾之忧地去积累经验、找到突破点、开展绩效提升。
 
综上所述,本文以绩效和工资的关系为例,想要阐述的重点是新时期的人力资源管理面临各种新局面、新情况,人力资源管理者必须要甄别这其中的各种“力”的作用,灵活运用人力资源各个模块的组合勾稽,才能形成合力,推动企业人力资源价值最大化,保障企业快速发展过程中的人力资源供给。
作者/编辑:王小睿

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