基于心理学基础的平台型企业人力资源管控体系建设

摘要:传统的“公司+雇员”这种持续了一百多年的组织体系,正被互联网时代平台化的组织所颠覆。

作者:师至洁,管理心理学博士  中国职业心理网创始人
 
如今,平台思维不再是互联网行业的专有名词,它已经被运用到组织架构设计中,作为组织管理者,将面对更多的人力资源问题:传统的“公司+雇员”这种持续了一百多年的组织体系,正被互联网时代平台化的组织所颠覆。平台型的组织模式,正成为新经济领域中的一种主流模式:平台化的企业,用户群都是数亿规模,比如淘宝卖家数超过了1000万、用户数超过4亿;滴滴平台上聚合了几亿用户及1500万以上的司机等,这是传统企业无法企及的数字。

虽然平台化模式未来会成为主流,未来越来越多的组织形态或将朝此方向改变,传统的“公司+雇员”的组织形态可以理解为是“火车模式”,但是,平台化企业的人力资源管理也正挑占着管理者们的思维与行为。
 
一种全新的、显著的组织景观正在成为主流趋势
 
在非互联网时代,个人离开了组织,很难获取资源,如今,个人即便离开了组织,也能做事,这无疑对传统企业形成巨大的挑战。“互联网平台+海量个人”正在成为我们这个时代,一种全新的、显著的组织景观。

有一点是可以肯定的,但凡愿意在平台型企业去更好发展的个体,本身就已经拥有了独立生存的能力。只不过,这群个体们想发展得更好而已。所以,这就要求平台型企业主首先要把这个平台打造起来,不仅仅是搭建那么简单。让自己有足够的资格占领主位,平台自身再去设计一定的规则与标准,招募、吸引到更多愿意借力发展的人。

我自己曾在某大型咨询公司就职过,公司主体是一个典型的“平台+个人”的运营模式,平台仅仅提供场所、品牌,包括文化方面的支持,项目的运营、团队福利、社保关系等均需要每个加入平台者自己去创造。至于约束机制,平台事先会要求每一个加盟者首先要认同公司文化,并熟练掌握运营考评机制及服务标准,随后,按照标准去做跟随。

其实,已经有很多行业都在用平台的思维在运营,比如律师领域的合伙人制、淘宝平台的商户制、保险公司的代理人制等,甚至传统企业海尔近几年也在实行搭建平台鼓励内部员工创业的制度。“全球最大的出租车公司Uber没有一辆自己的出租车;全球最热门的媒体所有者Facebook 没有一个内容制作人;全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存;全球最大的住宿服务提供商 Airbnb没有任何房产,全国前三大酒店业OTA(在线旅行社)没有一间客房”,这段近年来广为流传的话已经清晰地展示出了未来市场及人力资源业态的格局。 
 
不过,这种新的商业模式也逐渐暴露出了其在管理上的短板,平台“用户”与企业之间不再是简单的依附与绝对服从的关系,管控困难、忠诚度低等问题严重,给平台企业造成很多的困扰。
 
共享型人力资源运营模式探索
 
虽然未来组织的演变趋势难以预测,但未来组织最重要的功能已经越来越显著,那就是赋能,而不再是以往组织所重视的管理或单一目标的激励。

平台型企业的优势在于,依靠平台优势吸引各类人才在平台化的企业中发挥专长,靠这种黏性聚集大量有创业激情的年轻人,和有自助生存能力的职场人,让这些平台化组织不断注入新的活力,平台企业因此有了低成本运营人力资源的资本。同时,平台型企业也面临着人力资源管理模式的挑战。

相较于传统企业共享型人力资源特殊性在于他们既是员工又是客户,带着企业的“工作证”为消费者提供产品或服务,与企业之间更多的是契约关系而非单纯的雇佣关系,他们具有自由工作的时间和工作地点,管理者的监管工作难以实施。像一个个细胞一样不规则分布着不同性格与目标的个体,让这些个体遵循一个规则,就首先要考虑掌控这些个体的共性与需求。再把这些不同的个体放进组织和环境中,这确实是很难的一件事。这需要平台管理者在制定规则之前,就要做些更细节的准备工作。防患于未然,让平台减少出现类似滴滴司机那样的心理异常状态下产生的人为事故。在这些几乎无成本人力资源运营过程中,转化人力资源部的工作职能变为平台的资源维护功能。结合我多年的管理运营经历,平台型企业可以从以下几个方面去尝试:
 
一、招募初期,借助科学的心理工具,协助自己做初步的筛选把控

“共享单车”的出现是一场对人性的考量的话,那平台化的企业运营则是对管理者和非雇佣契约者的双重考量。管理者考量的是管控能力,契约方则需要考量人性背后的规则遵守程度,个体心理健康程度。

尽管绝大多数人都能够按照一定的市场规则与平台共赢,但是,人性的特点依然是维持平衡最重要的难点。谁也不能保证依靠面试或者资料就能知晓人性。要知道,人性既有与生俱来的部分,也有后天形成的部分。人性中先天的部分还是非常重要的。所以,如果期望招募到的雇佣者心理健康度相对比较高的话,不妨在用人初期就加入一定的心理测试环节,如在招募之初可以考虑使用科学的心理量表对目标雇佣者进行个体兴趣、人格等维度的心理测试。协助自己做初步的筛选把控。从而能一定程度的避免因“人性”问题而出现后续的系列管理问题。

比如我在帮助企业做人员筛选的时候,会借助自己研发的3套量表,分别对员工的知、情、意进行测量(认知和观念、情绪情况、意志品质),如果出现知、情、意过于不协调的,会再结合背景资料协调岗位安排。

二、管理运营,用技术手段+利益捆绑

信息化的技术手段,是提高管理水平的重要工具。对于平台型的人力资源管理者来说,制定流程和规则固然重要,但是平稳的贯彻执行更重要。而这种技术管控手段,除了IT系统,更多的还是利益捆绑规则。

正因为上文所提到的人性因素,加上平台型人力资源区别于雇佣制员工的特殊性,在对非雇佣制人员的管理上,一定要制定明确的利益规则来维系平台与非雇佣关系双方的合作稳固性。这一规则并不要求像法律条文那样严谨,甚至可以根据实际发生的情况适时修改,但这一规则必须要有,而规则的建立甚至应来自于平台各方的参与者,不断改进,不断升级。既要顺应企业发展,也要顺应人性的自私、自利和自由。

还可以借鉴计算机程序,设立行为监管机制。比如,类似于借助Hadoop技术对“雇佣者”相关数据进行分析,比如可以按照年龄段的心理发展特点、地域文化特点、背景、行为倾向、心理健康情况等进行自助量化分析,以减少意外事件发生的概率。保障平台的人力资源健康运营。

三、信用积分制

目前市场上一些销售型企业很是推崇积分制管理,在我们对平台型企业人力资源的管理中,不妨借鉴这种模式中积极的一部分,为平台有雇佣或者合作关系的个人采用“信用积分管理”。

当然,这套信用积分模式,可以是平台管理者依据平台业务运营需要,结合利益捆绑而制定出来的一套监控标准。因为产品有差异,所以信用积分制可以根据自己的产品有所变化。

此外,过硬的品牌,既是人员招募的优势,也是平台运营的支撑。更是不断增加非雇佣制员工对平台的信任和粘性,减少其流失率的运营保障。平台品牌足够好,才能够极大提升平台的差异化竞争能力、资源整合能力、用户沟通能力和社会影响力。这些,都能为平台的人力资源运营护航。

总之,平台型的人力资源管理是一种全新的、显著的组织景观,大有正在成为社会的主流趋势之态。远比传统意义的企业人力资源管理有趣,当然挑战大于趣味。这就对我们管理者提了更高的要求,既要适应市场,又要洞察人性特点,更要学会运用心理学的理论、方法和工具,结合新的社会和商业环境下人的心理诉求,运营和管理与自己业态相匹配的人力资源管控体系,为企业降低风险,增长绩效,达成战略。

可谓是任重而道远的一个挑战!

作者/编辑:师至洁

网友评论

阅读更多 心理测评

为您推荐

作为一本关注“人”的专业刊物,我们深刻懂得人的价值和意义。

人性管理的深刻洞见    实战案例的精彩呈现    高端视界的思想盛宴
CHO首席人才官