成长型民企怎样与管理咨询机构约会?

摘要:成长型民企与管理咨询机构的结合可以看作是一次“恋爱”,双方的第一次约会,会发生在怎样的背景下?会有什么样的约会场景?取得什么样的约会效果呢?


作者简介:高伟,西安智睿思信企业管理咨询有限公司合伙人,西北大学经济学硕士,国际注册管理咨询师CMC,曾任延安大学管理学院专职教师。    
 
管理咨询机构和企业之间,似乎总有一种“相爱相杀”的情愫,尤其是对于成长期的民营企业,既渴望热烈的拥抱,又害怕选错了对象,“人财两空”。笔者从高校教职辞职进入管理咨询行业的八年多,做了几十个管理咨询项目,其中半数以上是成长型民企,亲身经历了这些企业出于某种考虑,突破性地选择第三方管理咨询机构来帮助其进行管理提升的过程,期间也发生了很多有意思的事情。那么,如果把成长型民企与管理咨询机构的结合看作是一次“恋爱”,双方的第一次约会,会发生在怎样的背景下?会有什么样的约会场景?取得什么样的约会效果呢?对这些问题的解读和探讨,值得尚未与管理咨询公司有过“约会之旅”的企业借鉴。

一、约会背景分析

成长型民企为什么不再按照传统的套路,由公司管理人员在公司发展过程中自行探索、研究公司管理提升问题,而是要花钱找第三方管理咨询公司呢?在刚入行时,我自己也有困惑,毕竟咨询费用动辄几十万甚至上百万人民币,而这笔钱其实可以做很多事情,比如给员工发奖金、改善办公环境等。后来随着咨询经历的增加,我对这个问题的认知也逐渐改变了。因为每次做项目时换位思考,站在客户的经营者立场看问题,就发现不是公司经营者花钱任性、不差钱,而是公司的问题已经严重到刻不容缓,而单纯依靠内部力量不仅结果没保证且成本更高。
因此,成长型民企愿意花钱找第三方管理咨询公司帮助其开展管理提升工作,主要是由于以下三方面原因:

1、成长型民企提升管理水平的需求日益迫切
企业从创业阶段到成长期中前段,基本没有什么管理,就是全力做业务,向市场要效益,解决生存问题。但是到成长期中后段后,企业规模、业务量都达到一定体量,这时候一味抓业务就容易出问题,因为公司人员多了、并行业务量大了、内部管理复杂了,企业经营者开始无奈地发现,很多业务能抢到却不敢抢,因为这些业务介于盈亏之间,做好了能赚钱、做不好就要亏钱,而由于上述问题导致企业内部工作效率明显下滑,赔钱的概率越来越大。因此,成长型民企发展到这个阶段,就要从“向市场要效益”转变为“向管理要效益”;影响企业盈利的不再是能否接到业务,而是能否高效完成业务,要提高员工工作效率,就必须开始系统开展管理提升工作,不能再依靠经营者自身的个人经验来搞管理。

2、“闭门造车”式提升管理水平太耗时且间接成本居高不下
提升企业管理水平主要有如下几种途径:第一,依靠企业现有人员,摸着石头过河,慢慢摸索如何提升管理水平;第二,高薪聘请职业经理人并赋予较高职位、较大权限,由其凭借个人管理能力推动企业逐步提升管理水平;第三,借助第三方管理咨询公司的力量,协助企业现有管理人员开展管理提升工作。
第一种途径是大多数企业首选,但是经过一段时间的实践后无奈地发现,现代企业管理是个技术活,易学难精,大概了解一下聊聊天还可以,要动真格的那就差的太远了,企业内部员工都看不下去,结果就是由于管理无效导致企业交了一次又一次的数额不菲的学费,浪费了宝贵的缩短与竞争对手差距的时间,还是没效果,员工意见很大。
第二种途径也是很多有自知之明的企业优先考虑的途径,但是一方面符合企业要求的职业经理人实在不好找、也不好用:企业老员工认为公司花冤枉钱请了个“水货”,不管用;而空降兵觉得很委屈,企业管理基础太差、时间太短、要求太多,他个人并非“全能型超级英雄”,很多问题他也无能为力,需要企业引进更多的专业人才等等。在部分成长型民企中甚至出现企业元老与空降兵严重对立、内讧,直接导致企业业绩严重下滑等问题。
正是由于以上两条看似康庄大道的途径其实非常不好走,才逼迫部分成长型民企开始认真分析、研究借助第三方管理咨询机构的可行性。

3、借助第三方管理咨询机构的做法越来越普及
管理咨询作为一种工作方式自古有之,即我国古代的“军师”、“师爷”、“参谋”等角色,也能发挥非常关键的作用。管理咨询作为一个行业则最早出现在十九世纪末的美国,距今已有一百多年,目前世界五百强企业这类公认管理水平非常高的企业,大都长期跟管理咨询公司合作,借以不断提升自身管理水平以保证其竞争能力。我国的华为公司则是国内公认管理水平最高的公司,也是最善于借助管理咨询公司提升竞争力的公司,在其三十余年的发展历程中,从1996年至今二十余年都是在持续借助管理咨询公司的力量提升华为竞争力,这才造就了今日华为的荣耀、国人的荣耀。
国内管理咨询行业已经发展三十余年,但是普通大众对其了解不多,近两年很多人都是通过电视剧《我的前半生》才对管理咨询顾问有了一个相对清晰的了解。但是根据行业统计数据及我个人从业经历,前十几年东南沿海大量中小企业就已经热衷于借助第三方管理咨询机构提升管理水平,他们主要聚焦于业务相关内容,比如生产现场5S、产线布局、质量控制体系、营销策划方案等。而我个人重点服务的西北五省区域,则是最近十年开始出现大量成长型民企的管理咨询需求,而且大多聚焦于组织、薪酬、绩效等方面。成长型民企管理人员对于管理咨询行业也越来越了解、合作也越来越频繁。
 
二、约会场景分析

多数成长型民企在经过慎重分析、研究并决定历史性的第一次“约会”管理咨询机构,做管理咨询项目时,由于对管理咨询了解有限,合作动机及对管理的认识有差异等原因,第一次约会的结果差异也很大,有的公司基本实现预定目标,尝到甜头后坚定了与管理咨询机构长期合作的信心;也有的公司合作过程曲折且结果不尽如人意,导致对第三方管理咨询机构产生很大的怀疑,再也不愿意尝试合作,宁可自己闭门造车、慢慢摸索。
为了系统分析背后的原因,通过研究成长型民企第一次做管理咨询时的合作动机,将合作过程中经常发生的典型场景划分为如下三种:

(一)动机类型一:公司经营者基于“战略眼光”,试图实现跨越式发展
1、动机特点:公司经营者见多识广,有明确的发展战略意图,要奋发图强而不是安于现状,但是公司内部中基层员工普遍能力相对滞后,无法理解并执行公司经营者的要求。
2、场景分析:

  • 经营者指着中基层员工对管理咨询顾问说:“你看下面的员工,就像是‘等风口的猪’,一个个安于现状、不思进取,没法跟他们谈事业、谈发展”,要求顾问要基于战略构想设计方案,若现有人员无法理解和执行就立马换人、绝不姑息。
  • 中基层骨干则指着公司经营者对管理咨询顾问说:“你看老板,就像天上飞的鸟,整天云里来雾里去,不知道他在做什么、说什么,不能脚踏实地,公司迟早要出大问题”。
  • 项目组则是艰难地寻找二者的共同点,推动二者观念逐步趋同。
(二)动机类型二:公司业务增长过快而管理严重滞后,急需解决尖锐的矛盾
1、动机特点:随着公司业务的快速增长,逐步暴露出一些由于管理滞后而导致的问题,公司管理层都希望快速有效的解决问题,但对于问题背后的原因及解决方案意见不同,无法达成一致。
2、场景分析:

  • 公司最初提出的项目需求、签订的合同内容与项目组驻场诊断后得出的结论有较大偏差,存在调整项目内容及变更合同等问题。
  • 公司内部不同部门的员工、尤其是中高层管理人员,对于问题、责任及后期职权的调整分歧较大。
  • 项目组容易陷入公司内部职场政治斗争中,导致部分员工的极力反对甚至抵制。
(三)动机类型三:公司发展陷入困境,四处寻找突破口
1、动机特点:公司的业务、管理方面均有问题且相互纠缠,导致公司陷入发展困境,公司内部想尽各种办法都无法妥善解决,抱着试一试的态度求助第三方,期望能够尽快破局。
2、场景分析:

  • 公司管理层对项目组有非常高的期望值,期望项目组顾问是全能型专家,能够药到病除。
  • 公司部分员工通过与项目组顾问争论具体业务问题及管理方面的特殊情况来验证顾问专家角色的“含金量”,一旦发觉达不到期望值就非常失望,对项目不报希望。
  • 制定方案时公司决策层本着利益最大化的原则,要求方案全面、完善、先进,经常明显高出公司现有管理基础的支撑能力。
 
三、约会效果评估
根据成长型民企第一次做管理咨询项目的相关要素影响程度,选定如下四个约会效果影响因素:公司对管理咨询项目的期望值、管理咨询需求的合理性、公司管理层的参与程度、双方合作的默契程度。
(一)“动机类型一:公司经营者基于‘战略眼光’,试图实现跨越式发展”的约会效果评估
1、影响因素分析:

  • 公司对管理咨询项目的期望值:公司经营者对项目的期望值非常高,将项目组视为知音,每次沟通都会大谈战略宏图、发展构想等;而公司中基层员工则是谨慎的观望或怀疑,期望值不高、参与意愿不强。
  • 管理咨询需求的合理性:根据以往项目经验,此类项目需求的合理性相对较差,主要原因在于公司经营者前期普遍过于自信,过于高估自己的决心。
  • 公司管理层的参与程度:公司高管的参与程度较深,愿意挤出时间参与研讨;而中基层管理人员则参与较少,对项目的信心普遍不足。
  • 双方合作的默契程度:经常性的“虎头蛇尾”,前期轰轰烈烈、非常默契,共同推动管理变革;后期分歧越拉越大,对项目未来预期差异导致默契度下降。
2、效果评估结论:管理基础较为薄弱的成长型民企,在没有做好充分准备的情况下,贸然启动这类管理咨询项目,成功推行的难度非常大,一旦失败对公司的变革努力来说就是伤筋动骨,以后想再次开展管理变革会越发困难。因此建议公司经营者谨记:“战略上藐视敌人、战术上重视敌人”的原则,经营者的战略构想,需要在公司内部培育更多的志同道合者才能有效推进,应在管理咨询顾问的帮助下,战略上系统规划发展路径,战术上稳步强化管理基础、培养骨干人才,千万不能急,不能搞“大跃进”。

(二)“动机类型二:公司业务增长过快而管理严重滞后,急需解决尖锐的矛盾”的约会效果评估
1、影响因素分析:

  • 公司对管理咨询项目的期望值:公司管理层普遍对管理的认知相对有限,因此对项目的期望值相对较低,更多考虑的是性价比,多数情况下表现为希望花更少的钱做更多的内容,至于管理变革实际效果选择性的忽略。
  • 管理咨询需求的合理性:根据以往项目经验,此类项目需求的合理性多数存在较大问题,公司关注的大都是矛盾激化的问题表象,而非背后的原因,也不愿意大动干戈,导致方案解决问题的效果往往大打折扣,甚至会流于形式。
  • 公司管理层的参与程度:公司管理层普遍参与意愿不强,甚至认为“公司既然花钱请第三方来,那第三方就应该直接拿出完整有效方案,不用我们过多参与”;还有一种特殊情况则是部分领导试图通过影响方案内容来实现回避问题、扩大职权等个人目的,从而采取各种手段影响项目组。
  • 双方合作的默契程度:形式上较为默契,双方对方案的争执较少;但是从结果上看合作有效性较差,单纯依靠项目组难以保证方案的合理性。
2、效果评估结论:这类管理咨询项目较为常见,但实际效果普遍不太好,也导致很多成长型民企尝试过一次管理咨询后,就再也不愿借助管理咨询机构的力量开展管理提升工作。究其原因,我认为公司管理层尤其是公司经营者应对“管理”重新认识,构建科学、合理的“管理观”,不能过于依赖自己的管理经验,尤其是以“做生意”的心态来经营企业,否则公司很有可能就陷入停滞不前的局面,难以保持高速、良性的发展势头。

(三)“动机类型三:公司发展陷入困境,四处寻找突破口”的约会效果评估
1、影响因素分析:

  • 公司对管理咨询项目的期望值:公司管理层对项目的期望值非常高。
  • 管理咨询需求的合理性:根据以往项目经验,此类项目需求的合理性差异性较大,且要想真正突破现有困境,核心问题很有可能阶段性发生变动,因此项目需求亦难以一次性准确表述,更多的需要通过双方的长期合作、逐步细化和确定。
  • 公司管理层的参与程度:公司管理层参与程度较高,也愿意在参与过程中逐步完成自我调整、升级。
  • 双方合作的默契程度:只要双方能够快速建立信任关系,则能够迅速进入较为默契的合作关系,通过持续的、深入的研讨甚至争论,使解决方案越来越合理、可操作;但是若不能快速构建信任关系,则容易陷入相互对立的不利局面,不利于项目有效开展。
2、效果评估结论:这类管理咨询项目有一定代表性,也是对管理咨询顾问最具挑战性的项目类型之一,双方在前中期的合作大多数都是比较愉快的,但是项目实际效果差异较大,主要原因在于项目本身的技术难度系数。因此为了能够实现项目预期效果,建议公司经营者在项目正式开始前的商务阶段充分评估项目难度,高度聚焦阶段性核心任务,确保双方在阶段性核心任务上能够投入足够的人力、物力,以确保阶段性管理提升目标的实现,以促进公司业务问题的解决或缓解,从而形成一种良性循环,不断坚定公司员工对管理变革的信心,有利于逐步改善企业状况直至成功突破现有困境。
 
四、“约会管理咨询”的建议

基于上述分析,成长型民企在第一次约会管理咨询时,应注意以下几点:

1、应重视第三方的专业作用,但不能盲目依赖
作为独立第三方的管理咨询机构,凭借其管理专业能力及职业精神,天生有极强意愿尽其最大努力与甲方一起实现最好的合作效果,与甲方一起发展、合作共赢;但是第三方也有其弱点,如有限时间内对甲方的了解不一定完整、科学,第三方仅有建议权没有决策权等,因此不能对第三方形成盲目依赖,只有依靠双方的精诚合作才能有效推进项目。
2、正式合作之前,慎重考虑公司的需求及其优先级   
由于种种原因,多数成长型民企在管理咨询合作前期商务沟通阶段不愿意投入足够的时间、精力来做准备工作,慎重考虑公司的需求及其优先级,决策过程较为随意。建议成长型民企管理人员在商务阶段不妨多征求内行人的意见,甚至可以聘用一个熟悉的专业管理人员或管理咨询顾问担任短期助手协助公司领导分析、评估公司需求及其优先级、各候选机构提交的项目建议书等,尽可能的提高决策合理性。
3、与第三方的合作中,不光要舍得花钱,更要舍得投入时间、精力
主要理由如下:第一,管理咨询项目成果的质量取决于双方的时间与精力投入量及研讨的全面性、深入性;第二,大多数管理咨询项目成果是由甲方自行实施的,若相关管理人员对方案掌握不够,则极有可能会由于错误的理解导致错误的执行及错误的结果;第三,管理咨询服务项目中有一个很重要的隐含福利,即在合作过程中通过思维碰撞、方案研讨等方式传递管理智慧,从而促进甲方管理人员更快的成长;而成长的速度就取决于投入的程度。
4、寻找可靠的合作伙伴,通过长期的、深入的合作,向管理要效益
成长型民企普遍存在管理基础薄弱、管理人员缺乏必要的管理技能甚至正确的管理认知等问题,因此很难通过一个管理咨询项目就顺利实现公司管理水平质的提升。因此在公司预算有限的情况下,可以考虑一个大项目转变为若干个连续的小项目甚至常年管理顾问这样的长期合作模式,尽可能的选择与二流管理咨询机构的一流团队合作而非一流管理咨询机构的三流团队。只有通过长期的、深入的合作,管理咨询顾问对公司的认知足够深、足够全,才能使其提供的管理咨询方案或建议不断向更合理、更可行的标准靠拢,从而促使公司更快、更好的发展。
总之,成长型民企与管理咨询的第一次约会,需要客观看待管理问题,不能“讳疾忌医”;需要循序渐进解决问题,不能“一蹴而就”;需要回归责任主体定位,不能“一切依靠顾问”;需要充分利用顾问资源,获取“最大管理咨询价值”。如果一切就绪,那么,一次“完美的约会”,值得期待。
 

 
 


								    
								
作者/编辑:高伟

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