如何从人力资源的战略角度为公司创造核心竞争力

摘要:当你能够有效地影响个别员工,也必须凝聚员工,从而提高团队的核心竞争力。

(本文作者:潘嘉阳/香港中文大学MBA课程教授;香港中文大学亚太工商研究院名誉教研学人;环球工商研究院首席顾问;深圳海王英特龙生物科技董事局成员 (香港上市编号:08329);香港鹰君集团董事局成员(香港上市编号:00041)  《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)
 
“The higher your power, the higher your responsibility. Be sensitive to your power!”意即你的权力越高,责任就越大, 必须对权力有良好敏感并善用。原因是企管人的权力除了影响公司的决策,还可以影响员工的喜怒哀乐,甚至影响员工的家庭生活。

在一个团队中,员工的类型不一样,人力资源的运用和影响方式也不尽相同,所以以下要提到的关于影响的理论及相关权力运用,既有通用的,又有在特定情况下使用的。善于影响员工,使他们更好地凝聚起来,无疑能够有效地提高团队的核心竞争力。

一、以清晰的愿景和目标提高影响力

想象一下满山乱跑的一群羊,你希望通过一些方式使它们听你的指挥,但如果你没有明确的愿景和目标,你要将它们赶去哪里呢?当高山的某个区域里有一片特别绿油油的青草地,它们便会自己朝着这片草地走,这就是自然地启动羊群的内在驱动力,会让你赶羊的过程变得比较轻松。

回到商业中,如果你能为部门创造一个令人渴望并值得追求的愿景,你就可以利用这个“神力”来影响部门员工,让愿景成为他们的“精神向往”。

若将愿景比作一幅图画,最好的愿景莫过于图画内容清晰却又有适当的留白,一方面描述出未来可以达到的状况,另一方面又留给员工们一定的想象空间。一旦设定了清晰的愿景和目标,部分员工便会自发地朝着愿景与目标前进,从而也带动其他员工,起到示范作用,提高人力资源的影响效率。

美国大选中,川普影响选民,他就设定了一个清晰的愿景,“让美国再次伟大(Make America Great Again)”,“Again(再次)”这个词唤起了部分从20世纪二三十年代到九十年代很成功的白人的共鸣,他们“自动”地追随这个愿景,使川普在大选中获胜。

除了愿景,还要规划好里程碑,知道每一步要达到的目标以及完成任务的时间。清晰的愿景和目标,加上合理的里程碑和时间规划,能够有效消除员工对改变的抗拒心理,这是实施人力资源影响之前必须要构建起来的。

二、两种权力的合理应用

权力可以驱使别人做事,根据笔者多年教研和实践的总结,我们能将其简单地分为个人权力和职位权力。

职位权力有三个方面,决策、奖赏和责罚。影响别人的时候,职位权力的应用不可避免。对于一些文件,你是否有过角色模糊,比如犹豫该不该由你来签名?这就要求你必须要对自己的职位权力范围敏感。

有两类人在利用职位权力影响别人时是危险的,第一类是身居高位的人,因为往往职位越高,对于职权划分的界定就越来越不清晰;第二类是身居不当位的人,比如作为总经理的秘书,时常会不知道自己传达讯息时是代表总经理还是代表自己。

职位权力不能不用,也不能用尽,除非极度清楚职位权力,否则建议用九成,因为有百分之十要作为缓冲,假如每次用尽,很容易触碰到临界点,临界点模糊容易引致误解,甚至被批评为滥用职权。其中实施奖罚前要评估奖罚可以做到什么程度,并且做到奖罚分明,要让人没有争议,时刻保持对职权的敏感度。

至于个人权力,首先是魅力上的表现,可分为身体的以及精神的。研究大猩猩会发现,有的雄性猩猩特别有权力是因为其特别的银背毛色及其较为健壮的身体。不过对于人,很多时魅力不是来自于身体,而是来自性格、教养等精神心理上的特点。

除了魅力,个人权力还包括参考权力,即经验与专业,比如医院里的某资深专科医生,由于他们的参考权力,院长也需要十分尊重他们的想法和决定。有的领导者可以完全依赖个人权力通过情感召唤来使大家跟随,比如圣雄甘地,尽管在野不当位时没有显要的职位权力,却以身作则来影响众人。

孔子说,“德不孤,必有邻。”尤其在危机、绝境的时候,个人权力的作用会凸显,有德之人自然不会孤立无援,甚至会有一班爱戴者会为解决整件事或危机状况作出不同程度的牺牲和无私贡献。

必须注意的是职位权力有范围,而个人权力可以无限大。因此,我们可不断培养个人权力从而增加影响力。

三、信任至关重要

缺乏信任,可不可以影响别人?你可以用职位权力威逼,但是这样得不到尊重。提高个人权力,平时积累信任十分重要。通过笔者多年的实践及阅读不同的权力理论,可以把信任度总结为以下等式:信任度=(信用度+可靠度+亲密度)/(自我中心)。

信用度,是指一个人是否有能力支撑他的承诺,正如你向银行贷款,银行需要审核你的背景资料来确定贷款的额度。
可靠度,是指一个人承诺之后能准确完成任务,比如快递公司的可靠在于其能够在准确的派送时间派送准确的包裹给准确的对象。
亲密度,就像亲人之间,就算没有一致的目标,也会互相信任。

而自我中心,则是经常强调“我”,越高的自我中心,却往往引致越低的信任,所以平时要多替他人着想,让别人能够感觉到你并不是以自我为中心。

再举一例,当你作为主管,如果整个团队有一个专案取得成功的时候,你是自我褒奖抑或是打开门走到员工群中向员工鼓掌感谢员工,又或者当有专案失败的时候,你会立即找你的员工去臭骂一顿抑或立即拿一面镜子照照自己做得够不够好?

以上种种关于专案成败你做出的行为,员工、你的团队都会看在眼里,感受在心里,信任与不信任亦自然地在内心产生。

四、应用激励理论

基本的激励理论有很多,例如:
(1)马斯洛需求层次理论。
(2)双因素理论。
(3)公平理论。
(4)强化理论。
(5)传统的期望值理论。

在此笔者不会详谈每个理论,建议大家多参考相关书籍并且应用起来,从应用里面再产生自己独特的体会及提升应用能力,例如以下是笔者从应用中改善的期望值理论。

图1  升级版期望值理论
 
激励的驱动力(Motivation)=期望值(Expectancy)*凭借(Instrumentality)*价值衡量(Valence)。传统的期望值理论阐述的是内圈,即员工付出努力期望有所表现,凭借表现获得奖赏,衡量奖赏的价值对自己的重要性来感受好或不好,若感受满足就会再次有动力,产生激励而再一次付出努力,从而进入循环状态(如图1所示)。

然而员工往往在怎样通过更佳的努力去取得更好的表现这一点上显得迷茫,而上级又往往只会劝员工继续努力,而忘记了一个重要的因素。笔者在传统的期望值理论上加一个外圈,并以星号表示这一点的重要性。这个星号就是“学习”,学习是激励过程中的一个加速器,学习能提高能力,能力大了,效率就高。

因此,要给员工进行培训、指导,让他们自己找到目标、培养能力,让他们感觉有自信,一个员工做同一个事情,未学习之前与学习之后的表现可以完全是两回事。这也明确展示人力资源管理强调学习的重要性。

以生产车间里工人和工段长为例,他们已经非常努力,平时生产出来的产品都不错,优等品率达到95%,但仍有5%的不理想产品,他们会获得奖赏。不过这一年来在优等品生产效率提高方面无计可施,作为管理层,不断叫他们多努力点、多付出辛苦,他们也还是止步不前。

这种情况,要做的就是培训,比如开展一个Six Sigma(六个西格玛)的质量保证培训专案,学习之后再付出努力,他们的表现可以有所改善,将优等品率大大提高到99.9%以上。然后他们凭借这样的表现自然获得更多奖赏,增加员工和工厂满意度,客户也会更加满意,员工的信心、激励也油然而生。

五、文化就是原动力

图2  文化金字塔
 
除了经典的马斯洛需求层次理论和双因素的驱动力这些激励理论之外,文化亦在无形地主使员工的行为。文化是原动力。建立好团队文化,影响员工将事半功倍。我们可以从行为到核心价值对文化进行拆解,如图2所示的文化金字塔。

行为就是表面在做什么,下一层是态度,即你是否觉得应该做,再下一层是相信度,最深层到核心价值,某种文化便可由文化金字塔由表层到底层挖掘出来。举个简单的例子,大家可能发觉,很多香港人对比其他华人,行为上更习惯使用公筷,态度上他们认为这个行为是正确的,且他们相信使用公筷是干净的。

然而2003年之前这个行为是完全不普遍的,为什么呢?追究到核心价值,则是他们恐惧传染他人也恐惧被传染,毕竟2003年的时候SARS事件让整个香港陷入恐慌。如果我们只观察表面行为,而不了解文化的核心价值,往往容易产生误解。经济危机来临的时候,公司上下团结一致应对危机,留下来的员工你会发现他们的凝聚力特别高,这是因为他们会形成“我们”的文化,核心价值是“共同度过,互相扶持”。

常常人们会不自觉地受文化驱使做一些事。改变别人的行为是困难的,通过奖罚你只可能纯粹暂时改变其表面的行为,难以动摇其态度、相信度乃至核心价值,而改变核心价值才能长期有效地影响员工行为。

因此,你需要了解员工行为背后的原动力,即他的个人文化、家庭文化等。核心价值的形成普遍有三种诱因,一是时间的积累,二是某个事件的冲击,前面提到的SARS就是事件冲击形成核心价值的典型案例,三是持续学习。

例如,你想要通过“我们”文化来提高员工互信度,鼓励员工多用“我们”这个词,那么要如何产生这种“我们”文化呢?当然,你可以用奖罚方式,比如如果日常工作中多用“我们”这个词,就进行奖励,但这是否是员工自愿的行为呢?这只能是短期有效的,并且很容易变成表面功夫。

要强调“我们”,人力资源管理可以做一些团队建设的小组形式行动学习专案,可以给他们一些具有挑战性的题目,行动学习专案需要大家贡献各自的专业知识,并且进行对此类专案持续学习,让他们互相依靠、互相扶持,公司再按表现进行奖励,就会自然地产生“我们”文化,让大家习惯走在一起去解决困难,通过过程中的互相扶持明白到互相帮助的好处,由心底产生“我们”的核心价值。

假以时日,一旦文化建立,下地之后又会生根,滋养其他的互信行为,渗透至公司的各个层面,从而在公司产生了原动力,指导其他相关工作上的行为,增加整间公司的互信度从而凝聚出一股力量。

六、创造核心竞争力

当你能够有效地影响个别员工,也必须凝聚员工,从而提高团队的核心竞争力。凝聚力的重中之重是互相信任。信任度越高,凝聚力越大。前面提到信任度有四个变数可以考虑,因此可以制定行动目标来增加信用度、可靠度、亲密度,降低自我中心。不同的人,性格不同,背景不同,技术不同,文化不同,走在一起的时候会形成不同能力的凝聚。

这些能力的凝聚,如果能利用好,就会有很好的协同效应, 形成企业核心竞争力。因此人力资源在公司管治具有重大的战略作用,在这里笔者分享一个累积多年来个人实战经验而建立起来的、从人力资源角度创造核心竞争力的模型给大家(如图3所示),让大家从人力资源的角度能持续有效地为公司创造核心竞争力。

图3  创造核心竞争力模型
 
模型解读:
人力资源的战略重点,在于招聘、激活、培育和发展人才从而为企业建立一个优秀的团队,协助管理层构建明确愿景和目标,让各人适度发挥职位权力而又能不断培养个人权力,增加员工间相互信任,了解并有效应用各种激励理论去驱动员工,同时以文化奠基,作为产生良好行为的原动力,从而凝聚出团队协同效应创造企业整体的核心竞争力,提高工作绩效。

所谓“上下同欲者胜” ,提高内在影响力, 即内功,使团队上下同心地朝着一个目标,必能取得佳绩!
作者/编辑:王小睿

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