如何创新人力资源管理机制

摘要:(本文作者:饶征 华夏基石有限公司董事、副总经理、资深顾问 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)在寻找管理新秩序的过程中,我一直在

(本文作者:饶征/华夏基石有限公司董事、副总经理、资深顾问 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)

在寻找管理新秩序的过程中,我一直在深思:企业的人力资源管理系统是怎样建立并运营的?存在哪些问题?机制怎么创新?

人力资源管理系统的运营包含三个层面:人力资源管理系统的构建,对人力资源管理系统的度量,以及如何运用人力资源管理系统进行人力资源的效能整合。

问题诊断模型:找出病因

人力资源管理系统包括企业的使命愿景与战略以及组织系统,组织系统由人才队伍、人力资源的制度体系和人才资源管理信息系统构成。这个系统还涉及人力资源的专家如何担当管理角色,以及人力资源的分析与评价技术如何与制度体系相结合。

虽然中国企业人力资源管理经历了多次转型升级,但其构建过程中的一系列根本性问题仍然困扰着许多中国企业。根据人力资源问题的诊断模型,可以把问题分成三大类。第一,人力资源的系统问题。这些问题的产生是由于系统本身有缺失,或者系统之间不匹配。第二,人力资源的成长问题。这个问题涉及企业人力资源的专业化及职业化素质。第三,人力资源的配置问题。同样是1000人的企业,因为配置不一样,其效率也不一样。

在实践中,这些问题体现在七个方面。

第一,如何通过构建人力资源管理系统,源源不断为企业造就所需的人才,并使优秀人才脱颖而出?
第二,如何通过构建人力资源管理系统,持续激活价值创造,放大个人能力和效能,并将个人能力转化为组织能力和企业竞争力?
第三,如何通过构建人力资源管理系统,动态调整人才结构对企业不同发展阶段战略与组织的适应性,实现人力资源与企业同步成长?
第四,如何通过构建人力资源管理系统,促进个人与个人之间、个人与团队之间、团队与团队之间的分工协作,不断提高协同效益与价值?
第五,如何通过变革人力资源管理系统,不断提高系统的包容性,促进新鲜人才或空降人才的融合与存活率?
第六,如何通过优化人力资源管理系统,促进企业内部知识技能的交流,培育内生经验和知识的良好氛围,形成知识创新与知识共享平台,持续激活人才的创造力?
第七,如何通过优化人力资源管理系统,持续增强企业的凝聚力和感召力,提高企业人才归属感、忠诚度以及敬业精神,使企业真正成为人才的事业平台?

解决上述问题的关键在于人力资源管理系统必须以形成系统功能和机制、产生机制的力量为目标。只有选择、构建和优化配置,才能形成良好的人力资源管理系统功能和机制。

四大机制形成合力:激活人力资源管理系统

人力资源的单个业务纳入人力资源管理系统后,形成四大机制——牵引机制、激励机制、约束机制与竞争淘汰机制。在这四大机制中,牵引机制是把企业目标转化为个人目标承诺与实施的程度;激励机制是把企业获利转化为员工物质财富和精神财富的程度;约束机制是员工工作状态与心理状态信息掌握及实际帮助或介入的程度;竞争淘汰机制是指员工工作的饱和程度及发展机会的竞争程度。

四大机制是由相关人力资源业务模块(子系统)协同运作,共同作用的结果,并分别产生牵引力、推动力、约束力与压力。单一业务模块难以产生四种力量。这几种力量在彼此作用的过程中实现人力资源的专业化、职业化、企业化、战略化,最终达到资本化的目的。

在这个过程中,人力资源管理系统如何发挥功能与作用?首先,系统能不能产生四种力量?这是判断系统是否成型的标准,单一模块不能产生力量。第二,能够产生多大的力量?这与系统选型与配置有关。如果企业已经进入人力资源专家业务决策阶段,却还在使用人事、行政的管理系统,就无法解决问题。

有时候,管理系统虽然符合企业现阶段的发展情况,却用之来解决一些能够预测到的还未发生的问题时,相关的成本就会提高。第三,这些力量是否使用得均衡合理?这涉及系统如何运营的问题,也是对人力资源总监驾驭系统能力的考验。
 
资本化:人力资源系统的价值体现

在研究企业人力资源管理的过程中,常常会面临这样的困惑:什么样的人力资源系统是符合企业要求的?这个问题就涉及人力资源系统的分类情况。

中国企业的发展已经从机会导向转向战略导向,企业的竞争力也已经由企业家个人能力的竞争转向企业组织能力的竞争。把个人能力整合为组织能力,是企业系统能力的试金石。只有先对人力资源系统进行分类,清楚企业在不同发展阶段所需要的人力资源系统的类型,才能有针对性地搭建与企业发展相匹配的人力资源系统。

按照功能配置的完整性划分,人力资源系统可分为基本型HR系统、标准HR系统和技术型HR系统;按照文化导向划分,人力资源系统可分为基于年功的HR系统、基于职位的HR系统、基于能力的HR系统和复合式的HR系统;按照战略价值划分,在企业发展初期,其人力资源系统的作用往往是辅助行政人事。企业发展到一定阶段,会构建人力资源专家决策的系统。发展到更高的阶段,人力资源系统的价值就会体现在人力资本运营中。

人力资源资本化必须具备四个前提。

第一, 人力资源专业化。这涉及知识、技能方面的专业化问题,并从员工个体的专业化延伸到企业人力资源的专业化。
第二,人力资源职业化。专业化与职业化是有区别的,职业化的内涵包括职业意识、职业精神,以及团队的精神和协作。
第三,人力资源企业化。很多企业的员工流失率都很高,这就涉及人力资源企业化程度的问题。员工对企业的忠诚度、归属感等都属于人力资源企业化的范畴。人力资源企业化程度越高,员工对于企业的忠诚度和满意度也水涨船高。
第四,人力资源战略化。当企业提出了新的战略,而员工却没有随之进入到战略需要的组织状态,就无法很好地支撑战略。

让员工理解战略,从专业化、职业化、企业化方面转化为战略需要的资源,这个过程就是人力资源的战略化。只有实现了人力资源的战略化,人力资源的资本化才具备了保障前提。否则,企业实行股份制改造只能是纸上谈兵。
 
成熟度评价模型:衡量人力资源的成长

企业人力资源的发展围绕着企业的战略,不断进行动态的调整和优化。可以使用人力资源成熟度的概念,来衡量人力资源的发展。人力资源成熟度是指企业人力资源队伍整体专业化、职业化和企业化程度,是企业全体员工认同企业经营理念,满足企业经营战略和组织要求,并确立企业市场竞争优势的能力与程度,即人力资源进入战略与组织状态的程度。

人力资源的成熟度是依据于战略,并相对于战略而言的,人力资源能否支撑战略是判断其成熟度的重要标志。对人力资源成熟度进行评价的模型由人力资源专业化程度、人力资源职业化程度和人力资源企业化程度三个维度构成,并形成企业人力资源胜任力指数。战略具有周期性,当一个战略周期完成以后,就会进入下一个战略周期,人力资源胜任力指数也会随之波动。

当新的战略被提出来之后,如果人力资源的专业化和职业化无法满足新战略的要求,也就意味着其胜任力指数的下降,人力资源就会发生调整。在相互作用、相互促进的过程中,人力资源的成熟度得以提高,对战略的支持力度也就更大。

依据人力资源成熟度评价模型,可以将企业人力资源成熟度分为人力资源成长的五个阶段。

第一,胸无大志阶段。在这一阶段,虽然企业提出了愿景,但还只限于老板的头脑中,员工心理上还没有做好准备。

第二,力不从心阶段,虽然员工做好了心理准备,但新战略所需要的新知识,新技术还没有被普及,实施起来会出现力不从心的问题。

第三,心力交瘁阶段。新战略、新组织的实施面临新的管理问题,这个阶段是加强职业化的过程。如果发挥团队精神协作到位的话,这个阶段就不会出现。

第四,得心应手阶段,在这一阶段,人力资源与新战略、新组织的匹配度达到形神合一、三位一体的程度,企业人力资源走向成熟。第五,志存高远阶段阶段性的战略与组织给企业创造了更大的发展空间,也给企业带来更多的挑战。

平衡记分卡与六角色论:评价人力资源管理绩效

在企业中,如何评价人力资源管理绩效?可以使用人力资源平衡记分卡概念。这是一个全面评价企业人力资源开发与管理水平的方法,是在对企业人力资源成长方式以及人力资源管理角色扮演的重点内容与主要形式系统描述基础上,建立起来的人力资源业务模式及其评价体系。与人力资源平衡记分卡概念相关的是人力资源管理六角色论(变革推动者、员工服务者、专家、知识管理者、业务伙伴、战略伙伴),在这六个角色中,最核心的角色是变革推动者。

因为人力资源管理者首先必须以变革者的角色和姿态,推动企业发展过程中的人力资源战略化、企业化、专业化和职业化进程。在变革的过程中,人力资源管理者既要作为专家规划高层设计机制和人力资源管理系统,又要作为战略伙伴提高企业的竞争力,并做好企业战略与组织发展所需的知识、技能、经验和成果的推广、交流和培训管理工作,在企业中构建学习型组织,推动每个员工胜任自己的工作岗位。

另外,人力资源管理者还需要做好为团队和员工服务的工作,提高员工的归属感、忠诚度和敬业精神。
作者/编辑:王小睿

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