商业新常态下,KPI的存续与改进方向

摘要:最近几年,有关绩效管理及KPI的坏消息一个接着一个。在这样的漩涡之中,或许我们很有必要搞清楚,为什么KPI的坏消息会在现在集中般爆发?KPI的未来存续及发展走向又会何去何从?

(本文作者:李政权,营销管理专家、商业趋势观察家、财经作家,著有《从趋势到行动》《弱势品牌营销》《成就优势渠道》等。原创首发,侵权必究)

小米、凡客等互联网公司去KPI(关键绩效指标,下同)化的消息,广泛流传。但实际上,它们一直都存在自己的绩效考核方式。

索尼公司前常务董事天外伺朗的旧文“绩效主义毁了索尼”被翻出,也俨然成为了一篇向“绩效暴政”宣战的檄文。最近几年,有关绩效管理及KPI的坏消息一个接着一个。在这样的漩涡之中,或许我们很有必要搞清楚,为什么KPI的坏消息会在现在集中般爆发?KPI的未来存续及发展走向又会何去何从?
 
现在,为何频繁曝出KPI的坏消息
 
作为企业绩效管理的基础,KPI承担着将企业战略目标进行分解、传递、促成实现的责任,有着让各个部门的主管及其职员们随时提醒自己“要重视与围绕那些跟自身绩效收益直接关联的关键指标而努力”的作用。

但是,也正是这样的责任担当,才让被寄予厚望的KPI在现时商业生态之下频繁的曝出坏消息。

一、企业战略愈发难以适应高不确定性的未来,KPI的不适应性自然增加。

即便是在数年前,万达集团不会想到自己的对手竟然不是同样从事商业地产的同行,而是阿里巴巴;银行业同样也不会想到自己的对手竟然是一个叫“支付宝”的东西;而移动通讯运营商可能也没想到过自己的通话及短信业务,竟然会受到来自于腾讯公司微信产品的巨大冲击……我举这些例子是在告知大家一个基本的事实:相对过往,我们所面对的是一个愈发难以把握的、不确定的未来。

而企业的战略是面向未来的,在这样的背景之下,企业中远期战略目标及战略举措,就会因为未来的不确定性,在前瞻、远见、战略布局以及阶段性目标的设定等方面,更容易变得不合时宜与失效,而对我们企业来讲,却又需要保持战略的相对稳定性与一致性。

这样,问题就来了,作为确保企业战略目标实现的重要保障性配套——KPI,就会随着企业战略的不适应性而跟着变得不适应。

这里举一个小小的例子:因为企业互联网转型战略的需要,我们需要新增一个新媒体营销部门或者是在市场部新增相应的职岗,可是作为大多数非互联网企业来讲,因为缺乏对应而基本的团队素质及认知判断体系,我们不知道该向这样的部门及职岗分解当阶段战略目标之下的怎样的合理化任务,我们甚至不知道应该设定什么样的KPI体系。
 
二、旧有的相对稳定的KPI体系愈发难以适应商业巨变时代的动荡。


与企业战略的相对稳定性相对应,企业的KPI体系也会讲究相应的稳定性;与此同时的是,对大多偏向结果管理的企业来讲,过去管理企业组织绩效的KPI指标更是稳定得令人发指。

比如,对于一个企业中的营销组织来讲,这个企业存在了二十年,那么针对营销组织的KPI指标:销售完成率、增长率、回款达成率这几个指标就可能也用了二十年,其间或有不同的,仅仅就是各个指标以及绩效部分在整体薪酬占比中数值高低的调动而已——也就是说关键绩效指标最后变成了关键结果性目标的指标。我们遗忘了,企业各个战略阶段不仅是在目标及数值上存在差异,还会在影响战略达成的一些关键路径与关键绩效指标上存在差异;我们不仅要追求销售完成、增长、回款等结果性指标,还要对影响结果达成的关键变量过程给予足够的关注与重视。

这些早已存续的KPI弊端在目前这个商业巨变时代,就对企业的战略目标达成以及KPI本身的有效性形成了更多的掣肘。

这是一个什么样的巨变时代?这是一个消费行为及消费力场在十年之中就发生了多番巨大转移的时代;这是一个我们可以与最末端的终端客户及消费用户日趋“零距离”面对面的时代;这是企业组织由幕后更多走向前台,讲究快速反应和服务的时代!这些日将深化的改变对企业的管理与经营秩序正在促动重构甚至是颠覆,企业的KPI体系亦在因此发生巨大的动荡。

比如,对市场部的文案人员,以前我们重点考核的可能是文案计划完成率、报告提交及时率等指标,但你现在能想到吗,在实现线上销售布局的情况下,现时的文案人员已经直接可以和销售指标挂起钩来,因为他们一篇文章的销售力甚至已经可以顶得上五个、十个销售人员一个月的销售贡献;比如对负责电商销售的部门来讲,许多企业以前照搬的是过去的那一套,重点考核的可能就是电商销售指标完成率、费销比等指标,但现在却需要考评新增客户流量达成率、客单价提升计划达成率、客户回购率、客服服务好评率等指标,因为相对传统涉及销售的部门来讲,电商部门可参照的考评参数变了。
 
三、新技术不仅带来商业的变革,也在催生企业组织及KPI的变化。

互联网等平台及技术的深入发展,给我们带来的不仅是淘宝、京东、携程、滴滴等不一样的商业产物,同样也在催生企业组织及管理的变革。

电商部门、新媒体营销部门是企业组织变革的显性层面,而企业组织内部的因应趋势而变,才能更好的让我们的企业适应现在的商业环境:以前,我们的一份申请、报告,需要自己拿着几张打印的A4纸一间间办公室的跑,找相应的领导一个个的签字,现在走OA流程搞定了;以前,我们对遍布全国各个市场的销售人员的日常销售行为两眼摸黑,只能无奈而更多的追求结果性指标的考核,而现在,手机中的销售管理软件已经能够让我们掌握到任意地方的任意销售人员在任意时间内,有无按计划跑了几条访销线路,进了多少家终端门店,分销了几个条码的产品,发现与改进了什么样的陈列排面……对那些影响营销绩效的关键性过程、动作,我们都能做到了如指掌。

即是说,新商业技术在管理方面的应用,已经可以让过去看起来、执行起来复杂的KPI考评体系变得简单起来;已经可以让我们过去更多追求结果性指标的KPI变得有能力更多的关注关键过程性指标。

但是大多数企业对于新商业技术所带来的商业变革及管理变革的影响,是预估不足的,企业所能做出的自我协调与改变通常也是滞后的。这增加了企业组织及KPI在新商业时代中的适应难度。
 
四、趋同性模仿、追随的有效性,被新的商业常态击碎,KPI从没有现在这般强调个性化。

龙生九子各有不同,老大囚牛喜音乐,老二睚眦暴力喜杀斗,老三嘲风形兽好冒险……企业也一样,各有自己的实际情况。但在现实当中,企业的绩效管理部门上百度COPY别人家的KPI体系,企业的管理顾问们搬出自己为上一家或另外几家企业设计的KPI体系,生搬硬套。这些行为及事实,都严重的影响到了企业KPI的贴切性与有效性。

而现今的商业世界已经来到了新的常态,这个新常态的关键词就是:升级、变革与转型。在这场浩大的商业转折运动中,许多的企业主不仅看不懂现在、看不清未来,甚至是充满“看不到希望,这次可能说死就死”的悲观情绪。这也让现阶段的企业,出现不同于以往的异乎常态的个性化分化。

以前是你做什么样的产品我做的产品也差不多,你采取什么的销售模式我的销售模式也差不多,你走什么样的渠道我的渠道组合也差不多,你采取什么样的管理模式和用的是什么样的KPI考核体系,我的还是差不多。总之,大家更多的是处于一种趋同性追随当中。

但是,现在不一样了。在新的商业常态之下,你还在做原来的产品,别人开始做专门针对互联网乃至特定小众客户的产品了;你还在做以前的渠道,别人开始做电商、微商了。也就是说,随着不同的企业在新时代所迈出的不同的步伐、采取的不同动作,让之前大家看起来都差不多的企业趋于显性的分化与个性化,当然也更为讲究创新。

况且,每个企业因为其内部的资源、能力、文化、生存及发展阶段等本身的差异性,其实都是“看似差不多,实际大不同”的。这种实际存在的不同和新商业常态之下,企业在业务模式等模块上的个性化分化,就决定着KPI从没有现在这么强调个性化,以及不同于别人的创新。

现实的问题却是:企业本应前置的KPI体系,总是处于落后的被动适应当中,从而让有效的KPI,因为过去的KPI之于现在的失效,而落了不少人“KPI过时”的口实。真实的情况却应该是:不是KPI过时,而是你过去的那一套KPI过时了!
 
五、新的商业常态让我们在KPI的可达成及关联性上越发缺乏知识。

众所周知的是,在KPI的设计上我们需要遵循SMART原则,即具体、量化、可达成、关联、时限的原则。但是我们在KPI指标可达成与关联性上的“老毛病”,在新商业环境之下,正日益成为越来越让我们“痛”的问题。

就KPI指标的可达成来讲,对追求稳健的企业而言,他们的结果性指标相对保守,更多的追求是对过程指标的管控;对强调更快增长的企业而言,他们的结果性指标往往是大家需要拼拼劲儿、努力垫垫脚儿才能达到的。但也有不少企业的导向一直都是“高目标,有一个合适的达成率就行”,其间并不乏一些上市公司。

比如笔者曾经打过交道的湖南的一家上市公司,它每年的销售目标和增长目标都超出企业团队所能达成的实际,以至于在过去的十年当中,没有一年完成过当初额定的指标。但是,即便如此,企业的高官与执行层们甚至都已经对这种指标体系习惯了,没有谁觉得哪里不对。

现在新的问题又来了。因为升级、变革与转型,不少的企业都在最初的预期体系之外迈出了业务转型的步伐,都需要回过头来修正自己的战略及目标。而这些转型或新的业务,多多少少都会超出管理者们旧有的认知体系,从而对战略目标及分解后的KPI指标是线性还是几何式发展,越来越缺乏有把握的判断。

而就KPI指标的关联性来看,同样存在影响重大的老问题。尽管,我们是在基于企业长期战略目标分解中、短期战略,并以此进行战略布局、达成路径、以及相应阶段中呈递战略指标的KPI设计,但在实际的操作中,我们中间的许多人会经常性忽略甚至是无视战略,从而在企业战略与KPI之间形成了两张皮的事实。

比如在多元化销售渠道的扩张阶段,在营销部门的KPI指标体系中理应加入对应多渠道战略的建设指标达成率;在确立新品战略的阶段,在营销部门的KPI体系中也理应加入新品分销完成率等指标,研发、生产等关联部门也理应加入KPI指标的相应调整队伍中,但在诸多企业实际存在的情况是:无论是什么样的战略阶段,以前的KPI是什么样子,现在的KPI还是什么样子。

和KPI指标的可达成相类似的是,顽固不化的KPI旧体系在关联性上同样遭遇着新的挑战。这新挑战就是:面对企业缺乏经验判断的PC电商、移动电商、微商,O2O、全渠道,以及各式各样的社交类、即时通讯类、自媒体等新传播及销售载体,我们甚至不知道如何结合企业战略的落地,将这些经营行为或战略布局与企业目前及未来的战略目标相结合,进行可量化的合理化关联。

此情此景,自然会让理应为达成企业战略目标服务的、老旧的KPI体系,反过来与自己形成冲突与矛盾。
 
 
未来,KPI的八大走势
 
KPI一直都是企业绩效管理以及促成企业战略目标达成的利器,未来也一定是!只不过,我们需要在新的商业生态与新的企业治理环境之下,因应相应趋势而变。也就是说要让企业的KPI符合时宜!

就我看来,如下几点尤其要引起我们的重视。
 
一、由企业内部的内生性绩效管理行为,向用户及市场驱动型转变。

过去我们一直是这样做的:以业务及业务模式来指导组织设计,以战略及其目标的分解来指导组织内部各个部门及职岗的KPI体系设计。这并没有过错,不过,能够从中看出一个典型的逻辑:KPI一直都是企业内部内生性的绩效管理行为。

但是,现在我们已经看到了一些新的迹象:在滴滴出行平台注册的司机,其服务满意度指标不是滴滴想怎么考评就怎么考评的,而是来自约车用户体验的反馈及数据统计,与此相类似的是,一大批做同城快递及O2O到家服务的公司,他们的每一位跑腿快递人员、家政服务人员等,都在其网络平台上公示,其服务满意度指标同样是来自用户体验的评价反馈;而对一些企业的电商部门来讲,用户在“宝贝”界面评价的好坏同样成为了该部门及对应职岗的KPI考评指标。

这意味着什么呢?当我们能够通过PC互联网、移动互联网等介质更多的与客户及用户形成直接面对面关系的时候,那些负责销售、服务的部门及职岗,已经有相应KPI指标需要将考核权交权给我们的用户了。与此同时的是,通过我们与自己所赚钱对象更多的直接接触,我们能掌握到更多促成他们埋单实现业绩目标的关键环节,从而反过来以市场及用户的驱动来设计及修正我们的KPI体系。

同时,这也意味着市场及用户驱动型的KPI体系变革,将更多的由那些直面市场及用户的经营性、服务型部门与职岗开始。
 
二、由偏向自上而下更多的向由下至上转变。

尽管在KPI的设计及运用实施过程当中,我们会一再提醒自己要和主要部门的主要人员,坐在一起共同商讨制定以及进行绩效面谈,但实际的情况往往是:大家聚焦在绩效目标及指标数值的大小与高低上讨价还价。换句话讲,我们目前的KPI体系不仅是内生的,也更多的是偏向自上而下层层分解与传递压力的。

但是,这种近乎牢固的“KPI 暴政”正在逐渐的走向瓦解,甚至可能变得“倒行逆施”起来。因为企业的总部以及管理部门已经逐渐有技术条件,直接越过中间的管理层,掌握到最底层基层管理者、业务员,以及自身终端客户、经销商,乃至是那些聚集在自己PC或移动端平台的消费用户的适时、动态的信息,也就是说,我们在设计与调整KPI指标体系的时候,可以更多的剔除自身的经验判断与主观臆测,以及下级部门及被考核者的利益诉求因素,从而让KPI体系变得更为合理。

事实上,不止于此。当我们能直接掌握到最末端终端客户的进、销、存等数据信息的时候,我们甚至直接可以依据这些数据的分析得出下一个月、下一个季度、下一年的业绩目标以及有关销售、市场、生产等部门及人员的KPI指标。如果再往上面推演,我们就能得出主管部门及上级管理者相应KPI指标的合理化调整结果。当然,这得结合企业自身的战略目标及预期,以及自身努力实现的布局及投入。

但是,毋庸置疑的是:企业的KPI体系将会更多向由下至上的方向转变了。
 
三、由简单的复杂向复杂的简单转变。

在过去KPI体系的设计中,我们一直在强调简单易操作,之所以会这样,其中一个非常重大的原因就是:依据过去的技术条件,要想把即便“简单”的KPI体系落实、运行起来都是一件偏向复杂的难事,需要在时间、人力等方面付出不菲的管理成本。换句话讲,过去的KPI体系即便简单,也是复杂的。

但是现在,如果有企业自身的终端客户或消费用户帮助我们通过网络平台进行考核,并有相应的软件系统帮助我们统计与分析数据,那么我们的KPI体系就会变得更实际意义上的简单;如果我们基于移动终端的管理软件,能够通过一条条数据规则及数据采集的“探头”,掌握、统计、分析到相应的数据,那么即便针对影响营销绩效的复杂而关键的营销过程指标,我们都能“简单”的实现。
即是说,未来,KPI可以更“复杂”,但即便“复杂”,相对过去也会变得简单。
 
四、由偏向于以部门为单位设计与分解KPI体系向以更小的模块化单元转变。

企业整体、部门、职岗,我们过去就是这样一层层分解企业战略目标与关联企业KPI体系设计的。但是,无论怎样,我们都要以一个部门、一个市场等为一个中枢单位。

但在现在的商业生态走势下,出于安全、孵化及平台化等考虑,经营及管理上更小模块化的运作正在大行其道——互联网公司负责运营的一个个线上的频道,或者是这些频道中一个个的产品、一项项的服务,乃至负责运作的一个个人都是单独的盈利单元或者模块,遵循这样的逻辑,传统的制造企业、贸易企业、服务企业同样类似。

未来,当我们能够更多的由下而上设定业绩目标和KPI指标的时候,实际上以更小模块——一个个职岗及人为单位的KPI运作就会更加的趋于成熟。到了这个时候,我们会以最小模块关联企业战略来设计底层KPI体系,再以底层KPI体系来参照设定部门或某个事业单元的KPI体系,最终结合企业的战略及目标来调整KPI体系。
 
五、由偏重结果性指标向关键过程与关键结果性指标相结合转变。

通过前述,我们知道,企业过去之所以更多的追求结果性指标,更多的受限下当时的条件,难免存在无奈的因素。但是,让复杂变简单的管理技术及条件的日趋成熟,能让我们的KPI从设计到执行、落实及改进的各个环节随之变得更易操作。

那些在过去,因为难以监控、收集、统计以及分析、运用的关键过程方面的数据,将会变得容易操作起来,将他们与关键结果性指标结合起来进行KPI的设计,就会变得更加成熟。而在未来,企业要有更大的发展与前途,必须再往前一步去圈占终端客户及消费用户的资源及数据,去做好他们的经营,从某方面讲,关于关键过程的考量就更有其必要性。
 
六、由“大同小异”向个性化转变。

前面,我们讲了,许多的行业企业在过去的KPI的关键绩效指标体系上都是类似的,而现在,因为企业个体分化的需要,我们已经需要在KPI体系上随之进行更多差异化的、个性化的修正。

这种转变,不仅要结合企业个体的现时情况,更需要结合企业在大转型浪潮中战略的调整,业务的瘦身、转型或衍生,目标市场及用户针对性或经营上的差异化等因素——我们不同于我们的行业对手,我们的KPI就难免有所差异。
 
七、由缺乏变化向适当频调转变。

在过去,许多企业的KPI指标稳定得令人发指,但是我们前面讨论了,我们旧有的KPI体系对企业各个战略阶段的当期战略目标及达成路径预想不足,不仅与企业的中长期战略目标的关联性关键绩效指标关联度不够,也对分阶段的战略目标差异性及其关键绩效指标兼顾、匹配度不够,本身就是需要调整的。加上企业在商业巨变时代的新动作,企业KPI的旧有稳定就会面临适当频调的转变。

已经有一些企业在这样做了。笔者曾经服务的一家上市企业,在营销组织管理变革的过程中,将过去一年甚至几年中从头做到尾的KPI进行了分阶段的大调整:第一季度要开发渠道,所以重点考核招商计划达成率;第二节度要重点开发终端网络,所以就考核终端开发计划达成率;第三季度要对所开发终端进行包装以促进动销,所以就重点考核终端包装计划完成率;第四季度该看全年的销售指标完成及回款完成情况了,所以就重点考评销售指标完成率、回款任务达成率。

这种结合企业阶段性目标对KPI阶段性频调的举动,令业绩及绩效指引方向相对单一和明确,让营销团队在每一个阶段都有重点和“抓手”,并减少了“挑肥拣瘦”倾向性完成个别指标的问题。实际上,这家企业在已经成为行业老大的情况下,还是行业内增长最快的企业。
 
八、由强调内部硬性指标向影响终端客户及用户经营绩效的关键影响性指标转变。

这很好理解,既然我们的KPI会由内生型向市场及用户驱动型转变,我们自然会在更强调直接圈占与经营终端客户及消费用户资源及数据的方向迈进。

要如此迈进,就需要关注哪些指标在自己的终端客户及用户资源的开发、管理及经营绩效中,发挥着关键性的影响。与此对应的是,我们就需要将这些关键绩效影响指标纳入到我们的KPI体系中。这里面将会激发旧有KPI体系之下,我们不敢奢望的创新。
 
作者/编辑:王小睿

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