KPI管理中的三个不能忽略

摘要:俗话说:“人无脸,树无皮,百事可为。”

(本文作者:江兴华 ,企业战略专家。原创首发,侵权必究。)
 
现实中,明明年初在公司大会上,各部门负责人与总裁签订好了责任状,KPI指标写得清清楚楚,各负责人还豪气冲天地当着全体员工的面在责任状上按下了鲜红的手印。俗话说:“人无脸,树无皮,百事可为。”

这一按,不仅仅事关年终奖多少,而且事关各部门负责人次年在公司领导及员工心目中的面子。无论如何,也得要完成公司下达的KPI指标。各部门领导回到自己的部门里一一与每个人进行了深度互动,找出可行与不可行的障碍,将公司下达给部门的指标,再一一分解给每位员工,与奖惩及晋升挂上钩。每位员工拿着考核指标表,再算一算尔后的奖励,心里美滋滋的。

随着春天到来,夏天过去,秋天流逝,到了冬季末,看看考核表中的指标,眼珠一动也不动,心里比外面的冰还冰冷。

要么是觉得付出的大量汗水,在考核表中却体现不出来;要么就是发现自己的指标之所以未实现,主要是由上游员工拖累导致;要么就是突然仰天长笑,发现整个公司的指标与指标之间存在太多的深层次对抗,根本不是有机的整体,一个小部门的成功却建立在你失败的基础上。

近年经济下滑,众所周知。在去年,广东某一个公司对财务部,加重了成本指标下降方面的考核,财务总监连同审计部门,将整个公司下达的指标从数字上分解至各部门后,召开总裁办公会。这位总裁来公司不久,求业绩心切,开场就讲到,经济下滑,面对董事会下达的年度目标,不得不将成本控制紧一点,大家有意见尽管提。

研发总监皱着眉头看了各项指标,觉得成本方面确实控得太紧了。研发人员都是有个性的,其思维都是不按常理出牌的,他需要根据自己的设想,做许多调研,做许多实验,而且许多实验是会失败的。往往是研发失败好多产品之后,才会产生一个令市场大开眼界的产品。

如果研发人员脑海里的第一个想法是过度控制成本,缩手缩脚,将本来要在全球范围做调研的方案改成在全国,将本来要在全国范围做调研的方案改成在全上海,将本来要在全上海范围做调研的方案改成在南京路步行街,将本来要做十次以上实验,改成做五次实验,而不是研发出比同行让客户更喜爱的产品的话,这个公司的产品创新又从何而谈起?

看到这儿,有人会问,经济下滑,公司控制成本,加大考核力度,理所当然。但或许正因为经济下滑,同行业都不敢投入,产品缺少竞争力。这家公司若逆向思考,加大研发投入,还会获得更多的市场份额。是不是要削减研发成本,不能与经济下滑挂钩,要从公司战略、市场布局、企业竞争力强弱的角度来思考。也许有人会问,难道对研发中心除了成本指标要下降之外,没有设置其它指标来确保研发人员研发出好的产品吗?有,也设定了一些产品中单率。

但令大家都未想到的是,由于这位财务总监是公司董事会成员的一位同学,很强势,研发总监知道,为了公司指标高低,与其争斗,不划算。财务部要是在研发部人员的报销、材料款支付等方面,耍点小手段,会让自己吃哑巴亏。也能看出新来的总裁,为了证明自己的能力,求业绩心切,将许多利于长期发展的投入成本变相地投到了能立即产生效益的环节。研发总监想了想,宁可实验减少,奖金少拿,也不愿主动去争辩。
所有的理论,都有一个前提,有一个假设,有一个背景。若脱离了这个前提,这个假设,这个背景,它也会失效。就好比,你作为一个读者此时正在阅读我的这篇文章,你会有哪些思考呢? 会想到我怎么不去阐述KPI管理的理论,将各部门的指标都列出来? 有人一天到晚在琢磨,如何让中国超越美国、能否按照美国的法律来管理中国、能否将美国的制度直接照搬过来? 《晏子春秋·杂下之十》:“婴闻之:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。” 
在提笔之前,在心中就有一个前提作为下文的背景,基于在中国企业实际管理过程中的感受,来谈谈我对抓好KPI管理的一些心得。
 
一、 不能忽略对战略进行评估
 
前段时间在上海交通大学与一位重量级的企业家一边散步,一边交流做企业的感受。

他告诉我,自己先后进军了汽车、电子、地产三个行业,取得了一定的成果。不过,从去年开始,他已在慢慢收缩地产战略,调整地产团队KPI指标,计划再花两年的时间彻底告别地产行业。看着地产大楼展厅里关于当初跨界进入地产行业时的豪言壮语,宏伟的蓝图,给人以力量的战略规划,他地产公司里的员工怎么也难以接受要退出的想法。

以这位企业家的话说,万科现在都以增资扩股的方式入股鹏金所,合计投资金额约3亿元。万科的房产规模已很大,单靠房地产市场继续快速发展显然困难,布局金融业务,可以为行业上下游企业、大量的业主,甚至是员工提供金融服务,会获得新的增长动力和利润的来源。同时,也是建设企业品牌和提升市值或估值的一大利器。

而我们的地产团队在地产行业中,是后起者,不能与万科比,其竞争力与恒大也相差甚远,在地产行业变化的日子里,面对巨大的投资和国家宏观政策,难免心中不起波浪。经过董事会的深度评估,决定从去年就开始慢慢收缩,力争再过两年后成功退出。

也就是说,这个地产公司以前的KPI指标随着战略的扩展而扩展,如今战略变成收缩或退出,在KPI指标设计方面,与以前肯定不一样。

一叶落而知秋。作为决策层,对行业发展态势与自己公司核心竞争力的强弱匹配程度要有评估,清清楚楚,明明白白。

马云在杭州G20峰会期间说到,我已经20多年没领工资了,不知道钱该怎么花。马云难道不知道钱该怎么花吗?否则,阿里巴巴不会做得这么大。只是他心中的“花”与我心中的“花”不一样,他善于花大钱投资。他的大手笔投资,应是源于他对电子商务这个行业未来发展趋势的深度判断,应是源于他对阿里巴巴集团战略的深度规划及布局。

记得我与马云第一次会面,纯属巧合,离现在也有十多年了吧。那是夏季,我们去九寨沟旅游,没想到与马云一伙人住在同一个酒店。当时聊了许多,但印象最深的是,他个子不高,眼神有力,给我们讲了网络的力量,说未来一定是互联网的世界。

第二次是在长江商学院上课,那天讲课的教授是曾鸣先生,在战略领域很有权威。第三次是在南京参加华夏同学会,马云、郭广昌、田溯宁、柳传志、李东生、朱新礼、鲁伟鼎、牛根生等企业家都在。记得那次交流中,马云给我留下印象最深的话题是关于人才方面的一些战略想法。第四次,是参加2015年贵阳大数据博览会。

国务院副总理马凯亲自到会,马云、马华腾、周鸿祎等企业家都在台上发了言。轮到马云演讲了,没想到他挽起了白色衬衫的袖子走上讲台,气势非同一般。给我留下印象最深的是他竟在演讲中竟讲到了三次世界大战:“……第一次世界大战,因为什么而爆发?第二次世界大战,又因为什么而爆发?请大家思考,第三次世界大战会不会爆发,会因为什么原因而导致……”

当时在现场,我很惊讶,内容完全超出了我的猜想。直至现在都一年多了,我还经常在脑海中问自己:“马云是企业家吗?他思考的问题,怎么与其他企业家不一样呢?总结我与马云在四次活动中的场景及话题,既有涉及到行业发展态势、战略规划、人才推动的想法与做法,又有导致国际秩序大变动的思考,不得不佩服马云。

马云心中的战略,谁能读懂?谁能不断地进行沙盘演练,确保变成现实? 若只有马云一人能读懂,团队理解不了,达成不了共识,又能如何分解成正确的KPI指标到每位员工的手中?

想必曾鸣教授与团队在阿里巴巴集团对马云提出的战略,进行了专业的评估,构建好科学的组织体系,提出系列关键指标,让各部门有机配合,而不会出现前文所提到的财务部控制研发部的成本,总裁求业绩心切,不顾企业的未来,导致杀鸡取卵的做法。

去年七月份,我到杭州阿里巴巴总部考察,就有员工谈到曾鸣教授会找各个层级的代表,从高层往基层,一层一层地就战略理解、KPI指标执行的情况进行沟通。

曾鸣教授是复旦大学经济学学士,1998年获得美国伊利诺斯大学(University of Illinois at Urbana-Champaign)国际商务及战略学博士学位,是长江商学院的创办者之一。2003年起,曾鸣一直担任阿里巴巴集团战略顾问。2006年8月,正式加盟阿里巴巴集团,成为阿里巴巴的资深副总裁。阿里巴巴为此专门成立“参谋部”,曾鸣带领这个新部门为集团以及各业务部门制定未来的发展战略。2006年11月—2007年12月,任中国雅虎代总裁。

2007年12月,曾鸣被调回阿里巴巴集团,重新担任集团参谋部参谋长。从马云邀请曾鸣担任战略顾问直至正式加盟阿里巴巴集团,主要从事战略方面的研究与推动这一重任来看,说明马云对战略管理的重视程度是超出我们的想象的。在许多企业里,甚至没有专门的部门及专人从事战略方面的研究、推动、评估等工作,关于战略的想法全都是藏在老板的脑海中。在这种前提下设计出来的KPI指标,恕我直言,简直是阻碍企业与员工走向终极胜利的枷锁。
 
二、不能忽略对现金流的掌控
 
早上,我听起周华健的成名曲《朋友》:“这些年,一个人,风也过,雨也走,有过泪,有过错,还记得坚持什么……朋友一生一起走,那些日子不再有…… ”细细回味里面的每一个字,心中感慨万千,在商界中的许多企业家表面看似风光,其实背后都是在偷偷独自流,至于是流汗?是流泪?还是流血?只有自己知道。

听到周华健的歌,让我想起了曾经去参观过的庄吉集团。庄吉集团曾经是一家无区域现代企业集团,于1996年组建成立。系浙江省“五个一批”重点骨干企业,入选中国民营企业500强、浙江省民营企业100强。庄吉集团曾聘请意大利国际著名设计师巴达萨里先生担任首席设计师,意大利著名工艺师伯格拉里先生为技术顾问,台湾著名歌星周华健出任庄吉品牌形象代言人,以“庄重一身、吉祥一生”将关爱社会、关爱人生的品牌主题演绎得深入人心,使庄吉获得极佳知名度和美誉度,蜚声海内外。

2015年9月,据钱江晚报记者报道,温州市中级人民法院分别裁定受理了温州庄吉服装销售有限公司、温州庄吉集团工业园区有限公司、庄吉集团有限公司、温州庄吉置业有限公司、浙江庄吉船业有限公司、温州远东船舶有限公司等6个破产重整案件。庄吉集团旗下6家公司的破产重整,意味着庄吉已放弃自救,再无力回天。庄吉高层称,去年10月4日,公司现金流紧张,因建行2000万元贷款到期不续贷,导致庄吉集团还贷过期,被银行列为关注类企业,导致其它银行都抽贷。 
 
据中国日报网上面的报道,江苏动漫公司51岁老板自杀身亡,已拖欠工资上百万。据第一财经日报上面的报道,在绵绵阴雨中的南京六合化工园区,民营企业家、南京市六合区政协委员伍宏上吊自杀了。留在他身后的是两个残破的企业和一个残破的家庭,但他已经无力承担。死亡,已经成了他承担这一切责任的唯一方式。

2013年底,南京最大的民营担保公司鑫信担保集团资金枯竭,数百家企业受到连累和影响。伍宏,是鑫信担保众多客户中的一个,为已然轻生的多名企业家再添一人。几份遗书诉说着他未了的心事——还债和企业拆迁。资金链撑了很久之后,仍然崩断了,因此“我只能以死谢罪了,我活得也太累了。” 伍宏在遗书中说道。

研究众多失败的企业,失败的原因有许多,但绝大部分是心肌梗塞,现金流断裂。TCL集团董事长李东生曾讲过,对一个企业来讲,现金流是你的生命,所以企业整个融资、借贷,还有你自己怎么管理好资产负债率,对一个企业家来说,是非常重要的。

在KPI指标设计与管理中,是否要重点关注现金流呢?要组织全体员工及合作商,开展头脑风暴,深入找出哪些环节影响公司每天的现金流?从指标上杜绝障碍!其实,一流的公司,如戴尔、国美、苏宁、海尔、华为等企业,本质上都在做金融,做现金流。
 
三、不能忽略对使命的坚定性
 
上半年因曾祖父的墓地被市政府陵园管理部门加以重新修缮,我回了老家一躺。站在墓地前面,看着墓碑上“永垂不朽”的大字,久久不语。虽然没有见过曾祖父,但脑海中情不自禁浮现出红军在战场上不顾枪林弹雨英勇杀敌的场面……那是一种什么样的使命在支撑?

在上战场前,领导不可能要求每位红军在战场上必须杀死多少个敌人,进行KPI量化考核吧?再大的KPI奖励,也不会超越一个人对活着的渴望;再大的KPI奖励,在一个连死都不在乎的红军面前,是没有意义的。那曾祖父心中装的是什么呢?村里还有一位健在的高龄老人,他对我说:“你曾祖父啊,在没有当上红军前,在村里就是一个乐于助人,非常有大爱的年轻人。进了部队后,肯定心里爱的是整个国家。”对,每位红军心里想的肯定不是自己,是整个国家,是让整个国家的后代过得更幸福!这样的组织,是战无不胜,攻无不克的!
 
我先后出任过奥康大学、天坤国际大学的执行校长,也兼任北师大的客座教授、丽水职院的特聘教授、温商院的顾问教授,在我的课堂中,无论是面对企业家、员工,还是大学生,都毫不隐瞒地讲出心中的观点:“没有钱是万万不能的,但钱绝对不是万能的。

国家是一个组织,军队是一个组织,企业也是一个组织。如果这个国家的公务员心里想的是捞钱,而且要大捞,提拔干部还得凭钱解决,再严格的KPI指标考核,也不能阻止这个国家奔向死亡;如果这支军队里的军人,心想的不是保家卫国,也是去想尽方法弄钱,这支军队叫不务正业,只要敌人的炮声一响,再严格的KPI指标压在头上,他也会弃枪逃跑,跑得比马还快;如果这个企业里的人员,心里想的都是如何利用企业平台上先让自己变肥,而不是超越对金钱之上的追求,这个组织是不会招到真正的贤才,也不可能干出一番真正的伟业,面对KPI指标的执行,他们会无所不用其极地让它变质、流产。

大凡干出一番伟业的组织,一定会在灵魂深处有一种超出小我追求大爱的使命。如,身价2300亿的全球第一大社交网站Facebook创始人马克·扎克伯格就要求员工们,我们不去做为了赚钱的服务,我们靠做出更好的服务赚钱;华为任正非也要求员工们,全球化是不可避免的,我们要勇敢地开放自己,不要把自己封闭起来,要积极与西方竞争,在竞争中学会管理。

华为的愿景是丰富人们的沟通和生活,使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值;奥康创始人王振滔要求全员要为人类的进步而服务,退出财富榜进入慈善榜;阿里巴巴集团的马云更是号召全员要让天下没有难做的生意。

一般的老板与员工眼里看到的只是赚钱的机会,伟大的企业家及员工在梦里想到的都是整个公司的使命与愿景。看似无用的公司使命,实质是团队的心气和工作指引方向的旗帜。企业使命是企业存在的理由和价值,会涉及多方利益。如果员工使命坚定,当各方利益发生冲突时,他会从良心上,从利于企业长期发展的角度来设计KPI指标,主动放弃杀鸡取卵的做法。

为什么一名普通大学生魏则西的死,在网络上掀起了狂涛骇浪,引起大家对百度的众怒?

在腾讯自选股上,天天无数投资客在诅咒百度股价暴跌。那个时候,百度的股价还真在诅咒中持续下滑,跌到170多美元上下。现在在网络上,可以看到百度公司董事长兼CEO李彦宏曾面向全员发出内部信,信中强调用户至上,牺牲收入在所不惜。指出公司从管理层到员工对短期KPI的追逐,使百度的价值观被挤压变形,并向全员强调:“如果失去了用户的支持,失去了对价值观的坚守,百度离破产就真的只有30天!”同时,李彦宏还用“壮士断腕”四个字表达了百度进行整改的坚定态度,未来集中精力重新审视公司所有产品的商业模式,实行用户体验审核的一票否决制度等举措。
 
为什么要在组织中培养各位员工的使命? 正如我前面提到,不管是国家、军队,还是企业,它都属于一个组织。天南地北的人,不同学历的人,不同肤色的人之所以能长久在一起,一定是有一个原因的。这个原因不是每月花多少工资,而是这个组织存在的使命与愿景。一旦全员心中都上升到了有共同的使命感之后,这个组织是战无不胜的,攻无不克的。在这个时候,KPI的设计与管理,已是很简单的工作了。

不信,你就在组织中试一试!
作者/编辑:王小睿

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