从职能到流程,矩阵型组织结构的“宿命”

摘要:何谓“宿命”?简而言之就是命中注定。难道矩阵型组织结构也有“宿命”?

(作者:杨少杰,第一位系统研究组织形态管理的独立学者,组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者,咨询公司高级合伙人,《进化:组织形态管理》作者。
 
何谓“宿命”?简而言之就是命中注定。难道矩阵型组织结构也有“宿命”?有,因为传统企业转型注定要采取矩阵型组织结构才能实现。在企业进化历程中,也许要经历不止一次的转型,但是对于这次互联网转型,矩阵型组织结构将发挥举足轻重的作用,因为矩阵型组织结构是如此的与众不同,必然有其独特的历史使命。
 
矩阵型组织结构的“宿命”要从组织结构演变规律谈起。
 
组织结构的演变规律

企业组织结构演变其实有规可循。进入工业时代,依次出现了三种典型的组织结构形式:直线型、职能型与流程型。
 
直线型是一种比较简单的组织结构形式,完全采取了一种垂直型管理模式,故名“直线型”。企业内部尚未形成“分工”与“协作”,职能单元与职位层级都未出现,管理者要对所辖工作负全责,因此管理者具有绝对的权威,这种组织结构容易塑造“能人”。

企业发展初期多采取这种组织结构形式,管理简单,行之有效。直线型组织结构虽然便于“能人”管理,但也受制于“能人”的管理能力,不利于企业规模扩张,而且“能人”决策风险较大,一旦决策失误企业即面临灭顶之灾,至于可持续发展只能依赖于“能人辈出”。
 
“能人”并非万能,总有“无能为力”的那一天,“能人”位置将被经理人团队所取代,直线型组织结构演变为职能型组织结构。职能型组织结构又分为两种:直线职能型与事业部型,这两种职能型组织结构共同特点是在垂直型管理模式中出现“分工”与“协作”,形成了不同的职能单元与职位层级,故名“职能型”。

一般而言,集团企业多采取事业部型组织结构,事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能,属于集团企业内部的职能单元。人们常说的“金字塔”型指直线型与职能型这两种,尤其以职能型最为典型,目前中国多数企业采取的是职能型组织结构。
 
所谓“船大难掉头”,企业并非越大越强,“能大能小”才是真的强,职能型组织结构将演变为流程型组织结构,这种组织结构已经出现在西方企业中。流程型组织结构消灭了职能单元,也消灭了职位层级,实现一种集成化、系统化的流程管理,导致企业也从“金字塔”型变成了一种“链”型,成为一种扁平化、无边界组织,故名“流程型”。

流程型组织结构对市场变化具有很强的适应性,能够通过调整业务流程应对市场风险。流程型组织结构让企业具有了“新陈代谢”能力,能够自我调节,这种特点最适合互联网时代的市场特征。
 
三种组织结构形式各具特点,伴随着市场发展过程依次出现,反映了一种企业进化规律。矩阵型就出现在职能型与流程型之间,发挥着承前启后的作用,使组织结构能够从职能型向流程型顺利演变,这就是矩阵型组织结构的“宿命”。
 
传统组织结构的“顽疾”

直线型组织结构虽然管理灵活,但过于随意,不利于企业发展壮大,逐渐被传统企业抛弃。职能型组织结构形成后,经理人团队开始重视制度建设,企业从“游击队”迈向了“正规军”,“制度管理”应该从职能型组织结构算起。
 
有了职能型组织结构支撑,企业发展驶入高速通道,职能单元不断增加,职位层级不断增加,企业规模得以迅速扩大,直到形成巨型公司,并为多元化、国际化发展奠定坚实基础,可以说职能型组织结构为今天的传统企业立下汗马功劳。但是“大企业病”随之而来,“大企业病”并非大企业的“专利”,只要采取“分工”与“协作”这种方式,无论规模大小,都会出现,这是职能型组织结构固有的“顽疾”,并无解决良方。“大企业病”主要体现在两方面:一是缺少创新力,二是缺乏协同性,两者都是由于“分工”与“协作”的企业形态特征造成,其结果就是企业运行逐渐僵化,大而不强。
 
“创新”一词是指从无到有,从有到新,但是传统企业等级森严、错落有序,便于守成,而不利于改变,因而经理人团队创新能力即代表了整个企业创造力水平,“大众创新”反而受到压制,企业规模越大,越缺乏创造力。“协同”一词是指互相配合,协调一致,但只要有“分工”,就会出现“协”有余、“同”不足的事实,而且“分工”越清晰,越不利于“协同”,因为人与人之间的“协作”无法像机器零件一样严丝合缝,总会出现“职能短板”,“协同”始终难以尽如人意。

然而“创新”与“协同”恰恰是市场发展的必然要求,因此互联网时代一到来,“大企业病”立刻全面爆发,传统企业普遍遇到转型危机,虽然市场中流传着各种“灵丹妙药”,但均无法根治,因为这是传统企业与生俱来的“顽疾”,除非消灭职能型组织结构。
 
企业要想实现可持续发展必然要求组织运行效率最优化,这是组织结构演变遵循的规律。一旦企业内外部环境发生变化,导致运行效率降低时,将自发进行调整,再次追求组织运行效率最优。
 
“二律背反”作用的结果

职能型组织结构如何实现组织运行效率最优?主要体现在“二律背反”原则,矩阵型组织结构的出现就是在这一原则作用的结果。“二律背反”是德国哲学家康德提出的哲学概念,指相互联系的两种事物的运动规律之间存在着相互排斥的现象。职能型组织结构所形成的“分工”与“协作”就是这样两种事物,即“分工”明确将导致“协作”不畅,而“协作”顺畅则必须“集中”而不是“分工”。
 
在职能型组织结构中,当职能单元越来越多时,必须减少职位层级,简化协作程序,才能提升职能单元之间协同性;当职位层级越来越多时,必须缩减职能单元,实现集中化管理,才能提高职能单元内部创新力。如同“人”一样,要想高效“运行”,横向与纵向不能同时扩展,一旦“身躯”过于臃肿,行动自然不便,总有一天会触及规模边际点。在规模边际点上,企业规模再扩张时,效益不升反降,企业发展停滞。
 
事业部型组织结构本身也是“二律背反”原则作用下的产物。当传统企业职能单元增加到一定程度时,规模边际点出现,这时企业就会把相互关联的一些职能单元集中在一起,赋予新的使命以及配套的责、权、利,事业部或子公司就此诞生,企业也从“单核”变成“一大多小”的“多核”集团管理格局,目的也是为了追求集团企业整体运行效率最优化。然而,事业部型组织结构只能缓解“大企业病”,随着各个事业部不断发展壮大,又将重蹈覆辙,“母子矛盾”与“子子矛盾”相继在集团企业中爆发,这些都是“大企业病”的症状,无论集团企业采取何种管控策略,只能“治标”,要想“治本”,则必须改变职能型组织结构的基本特征——“分工”与“协作”。
 
这项艰巨任务留给了业务流程,只有流程管理才能把“分工”与“协作”变成一种集成化、系统化的管理方式,如同在企业中建立起一种横向的管理方式,这是对传统管理模式的彻底颠覆。流程管理把“分工”变为“集成化”,使业务流程具有了天然协同性,把“协作”变为“系统化”,便于提升业务流程的创新力,彻底解决传统企业中的“顽疾”。一旦传统企业中出现流程管理方式,职能型组织结构也就变成了矩阵型组织结构。
 
矩阵型是唯一能够融合两种不同管理模式的组织结构,如此独特的组织结构形式只有在企业转型时才会出现。无论是普通矩阵型、事业部矩阵型,还是事业部群矩阵型,都是企业转型期采取的组织结构形式。
 
矩阵型组织结构的“宿命”

矩阵型组织结构除了“承前”——对接职能型组织结构以外,还要“启后”——迈向流程型组织结构。流程型组织结构在企业中彻底消灭了“分工”与“协作”,没有了职能单元与职位层级,完全实现流程化管理,目前采取这种组织结构的企业多处于在一些市场变化频繁、竞争激烈、风险较大的行业。这是为何?因为流程型组织结构不仅形如“链”,而且还具有“能大能小”的“变形”能力,市场环境越恶劣,越适合这种组织结构,这也是“适者生存”法则在市场经济系统中的体现。
 
流程型组织结构并非多么复杂,只是与职能型组织结构相比泾渭分明,如果没有过渡阶段根本无法实现从职能型组织向流程性组织的顺利转变,唯有矩阵型这种独特的组织结构符合条件,转变过程经历了三个阶段:弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵,最后把企业形态从“金字塔”型逐步转变为“链”型。
 
弱矩阵带有明显的职能型组织结构特点,流程管理在转型企业中开始萌芽,此时被称为项目管理,项目经理还没有明确的责、权、利,更像一个跨职能协调人,项目团队通常临时组建,成员来自各职能单元,任务完成则项目团队解散。这个阶段流程管理已经成功的播下了种子,这将为企业转型带来新的活力。
 
均衡矩阵阶段体现了一种“传统”与“创新”势均力敌的局面,一方面传统企业中的“分工”与“协作”虽然不断减少,但还有其存在的价值;另一方面项目管理得到大力推广,项目经理越来越成熟,项目团队不断增多,两种管理模式均以各自的方式发挥作用,在此消彼长的过程中暂时处于一种均衡状态。
 
强矩阵阶段带有明显的流程型组织结构特点,职能单元职位层级开始消失,纷纷转变为项目团队的形式,一部分项目经理开始不满足于管理项目,而是希望能够管理整个业务流程,成为“流程管理人”,此时项目管理开始向流程管理转变,出现了全流程管理模式的萌芽,距离流程型组织结构仅一步之遥。
 
矩阵型组织结构的三个阶段,把传统企业转型过程生动得演绎出来,从项目管理到流程管理贯穿了整个矩阵型组织结构,最终让企业摆脱了“传统”标签,开启一个新的发展历程。矩阵型组织结构似乎就是为了传统企业转型而诞生,这就是一种“宿命”。
作者/编辑:王小睿

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