变革时代领导力引擎的干部管理

摘要:华为在2018年7月重磅成立“总干部部”,强化对干部的选拔、培养、评估、激励等管理工作。人力资源管理与干部管理分拆而治,一时在人力资源管理界引发热议。

作者简介:兰青秀,西安智睿思信企业管理咨询有限公司创始人,西安交通大学管理学院MBA,国家注册管理咨询师,国际注册管理咨询师CMC,国家人力资源管理师。

导言:华为在2018年7月重磅成立“总干部部”,强化对干部的选拔、培养、评估、激励等管理工作。人力资源管理与干部管理分拆而治,一时在人力资源管理界引发热议。

为什么要“分拆”干部管理?

从理论上讲,人力资源管理与干部管理的出发点是不同的。人力资源管理站在组织管理的角度,关注对“人”的管理,强调组织规则和工作机制,目的是建立、维护组织高效运行的秩序;而干部管理站在组织发展的角度,关注“人才”的价值,强调对“人才”的有效识别、个性培养、合理评价和高度激励,目的是为组织的快速稳健发展提供“极具组织特色”的后备人才。

从实践上看,一般意义上的人力资源与具有“领导意义”的干部,具有不同的成功之道,因此在成长路径上是显著不同的。这里揭示了一个比较残酷的事实,类似对“学而优则仕”的批判性思考:员工在基础岗位上表现优秀,并不代表他一定能胜任领导岗位。这也是著名的“彼得原理”侧面揭示的秘密。因此,造就干部,必须“另辟蹊径”。

从场景上谈,“快速变化”是“互联网+”后半场的典型特征,组织的发展方向变化迅速,组织将越来越柔性化。那么,庞大的组织必然面临“尾大不掉”的困扰,必须将“大船”有效地切分成众多“小船”,否则难以适应时代场景的转换。因此,“阿米巴”成为目前管理界很流行的组织变革理论之一。每一个“小船”都需要一个“舵手”,来掌控这个微型组织的方向。因此,原组织就被赋予了一个重要的使命,就是培养这些“舵手”,这就是干部管理。

变革时代干部管理的新内涵

追根溯源,“干部”一词是日本人意译法语“cadre”(骨骼)得来的,字面上大致是“骨干部分”的意思,常被引申为军队、国家机关和公共团体中的骨干人员。在中国,国有企业是将“干部”的称呼从机关团体“嫁接”到企业组织的媒介,使得“干部管理”走进了企业管理的领域。

一直以来,干部管理都是极为严谨的,有一套非常体系化的管理程序和规则。变革时代来临,企业组织面临变幻莫测的商业环境,这对干部管理提出了新的要求,也赋予了干部管理崭新的、更为丰富的内涵。

在这个充满变革的时代,如何使得这些企业的“干部”能够成为组织发展的“排头兵”呢?一个至关重要的引擎就是领导力。与传统的管理者“重视秩序”的立足点迥然不同,变革时代的干部要有“随时投入战斗”的状态,能够在商业环境快速变化的“大海”中“乘风破浪”,带领团队平安驶向彼岸。这种区别于以往干部管理的能力定位,就是“变革时代的干部领导力”。

领导力成为干部管理的新引擎

与传统的领导力不同,变革时代的领导力,将重点放在把握方向寻找机会和防控风险等方面,目的是塑造更多的“掌舵人”。这恰恰是变革时代干部管理的战略定位和核心目标。因此,领导力成为干部管理的新引擎

领导力大师诺埃尔·蒂奇在其伟大著作《领导力引擎》【1】中这样阐述:成功的公司之所以能获得成功,是因为有很多领导者;而之所以有很多领导者,是因为组织能够有意识地、系统地“生产”组织需要的领导者。这种能力正是商界成功的神圣密码。

领导力作为干部管理的新引擎,不能满足于塑造一个或多个具有领导力的干部个体,更为重要的是,要建立这样一个体系,使得组织能够源源不断地输出具有变革时代领导力的、能够有效满足组织未来发展需要的干部

领导力引擎下干部管理体系建设的四大方略

领导力引擎下干部管理体系的建设是一个系统工程,就像是“栽梧桐引凤凰”的过程,具有“定标准选种子强教化重机制”四大方略。首先要弄清楚组织需要什么样的凤凰,才能栽种能够吸引凤凰到来的“梧桐”;“凤凰”来了,是不是适合在这颗“梧桐”上栖息的凤凰,需要鉴别与选择;选出真正的“凤凰种子”后,需要对其进行针对性地培养与训练,让其能够尽快“展翅飞翔”;这些凤凰飞得好不好,需要得到科学合理地评价,从而能够及时激励 “领头凤凰”,及时鉴别并合理淘汰凤凰中的“南郭先生”。

从管理逻辑上讲,“定标准”是基础,“选种子”是关键,“强教化”是保障,“重机制”是策略。领导力引擎下干部管理体系建设的四大方略如下图1所示。
图1:领导力引擎下干部管理体系建设的四大方略

第一,定标准。

定标准是干部管理的基础。组织到底需要什么样的干部?这些干部需要具备什么样的素质?这是干部管理的出发点。在干部素质模型方面,既有基于职业素养的共性素质,又有带有组织差异的个性素质。
IBM领导力模型,主要从持续动力动员执行致力于成功等三个方面来解读领导力,核心是三者交集之处的“对事业的热情”,如下图2所示。
图2:IBM公司领导力模型
 
华为干部领导力素质模型,主要从客户能力组织能力个人能力三大方面进行阐释,包括三大类9项领导力素质指标,如下图3所示。
图3:华为干部领导力素质模型
 
一汽大众公司的领导力模型,主要从头脑心胸胆略等三大维度进行思考,分解形成了16项领导力素质指标,如下图4所示。

图4:一汽大众公司领导力模型
 
变革时代推动领导力素质关注的重点正在发生着巨大的变化,具有“前瞻思维、大局观念、洞察能力、敏感性、反应迅速、团队作战”等素质的干部,将会是变革时代的弄潮儿。

第二,选种子。

选种子是干部管理的关键。哪些人是组织需要的干部?如何能够有效识别并公平公正地把这些人挑选出来呢?这是干部选拔中必须要谨慎的关键问题。干部要是选错了,就会带来培养、激励、淘汰等一系列管理问题,就像那个“让猪上树”的故事,所以必须要选对“天生就能上树的猴子”。

华为在干部选拔上强调4个标准:绩效、核心价值观、能力和道德底线,如下表1所示。

表1:华为干部选拔的4个标准
序号 选人标准 标准定位 标准定义
1 绩效 必要条件和分水岭 绩效前25%的人才可以被选拔干部,具有三条标准:
  • 最终对客户产生贡献才是真正的绩效;
  • 关键行为过程要以结果为导向;
  • 素质能力不等于绩效。
2 核心价值观 基础 寻找同心人:
  • 以客户为中心、以奋斗者为本;
  • 长期坚持;
  • 艰苦奋斗。
3 能力 关键成功要素
  • 高层强调决断力;
  • 中层强调理解力;
  • 基层强调执行力。
4 品德 底线 不符合品德要求的干部是要一票否决的。
  • 商业行为准则:不违反公司的商业行为底线,不贪污、不腐败,不去收受商业交易当中的好处;
  • 工作作风方面:不拉帮结派,不捂盖子,耐得住寂寞,受得了委屈。
 
干部的选拔标准不能搞“一刀切”,要充分结合企业性质、发展阶段、所处行业、竞争环境等因素进行“量体裁衣”。

从企业性质看:央企、国企一般比注重道德红线、职位层级、历史贡献等;民营企业一般比较注重工作能力、业绩产出、执行力等;外资企业一般比较注重流程标准化、规范化,强调规则意识和业绩产出。

从发展阶段看:创业期的企业看重干部的灵活性、自主性,强调业绩导向;发展期的企业比较看重干部的规则意识、执行力,注重规范性和系统性;成熟期的企业则更为注重干部的全局意识、创新理念和变革精神。

从所处行业看:传统生产制造行业一般倾向于规则意识、团队意识和执行力等;高科技企业、互联网企业等则更喜欢创新意识和能力导向,更强调工作效率和业绩产出。

从竞争环境看:处于稳定竞争环境的企业,在干部选拔上更加注重干部的能力积淀、组织认同、历史贡献等;而处于多变竞争环境中的企业,在干部选拔上更加关注创新思维、全局观念、团队能力建设等。

第三,强教化。

强教化是干部管理的一个重要步骤,可以形象地称为“扶上马再送一程”,是新任干部能够成功“转身”的有力保障。一般员工和干部的成长之道是不同的,那些在原岗位上非常优秀的员工,进入领导岗位,却可能不可避免地会有诸多不适应。通过科学合理的选拔标准,我们选来了“猴子”,可是,这些“猴子”能不能快速适应这片树林,还需要组织进行扶持和培养。

华为新任干部的“90天转身计划”【2】,类似于 “新官上任三把火”,为新任干部快速熟悉新的岗位工作指明了方向,如下表2所示。
表2:华为新任干部“90天转身计划”
三把火 定位 事项
第一把火 角色认知:知道该干什么 在这个阶段,新任干部需要弄清楚以下事项:
1、在新的管理岗位上需要承担哪些关键角色;
2、为了履行好这些关键角色,应该展现哪些关键行为;
3、为了支持这些行为,要发展哪些能力。
第二把火 转身:知道能干什么 在这个阶段,新任干部会拥有一个管理教练,管理教练会从以下4个方面指导帮助新任干部:
1、分析从哪里开始了解新的环境,如何识别本岗位的利益干系人并建立互动关系;
2、规划转身期内与上司的五次关键谈话,提供谈话清单;
3、找出那个能够最快帮助新任干部在新岗位上做出绩效结果的目标,并努力达成;
4、帮助新任干部排除自己内心的障碍和来自外部的干扰。
第三把火 任前管理:审视干出来的结果 在这个阶段,新任干部带着成果参加任前审视会议,向管理团队汇报:在这段时间里自己和团队做了什么,带来了哪些改变,创造了什么价值,未来的业务策略是什么等。

很多优秀的干部种子在这个阶段有折戟沉沙的风险,不能很快适应角色变化带来的理念认知、思维方式、行为规则等一系列的变化,导致业务开展和团队管理出现问题。因此,组织必须高度重视这个阶段的“教化”作用,这是干部领导力培养的基础性工作。组织可以采用个性化的方式,但是要注重实效,能够最大程度地帮助新任干部完成“华丽转身”。

第四,重机制。

干部管理重在体系化建设,需要建立完善的激励机制和约束机制,这是干部管理能够有效达成目标的策略。干部管理的核心就是为其建立“跑道”,能够在“赛马”中“相马”。

“跑道”就是机制,就是游戏规则。激励机制如何设计,决定了干部“跑得快不快”;约束机制如何设计,决定了干部“会不会跑偏”。这就像是一场赛跑:最先到达终点者胜利,前三名会有物质和精神上的奖励,这就是激励机制,会引导所有的运动员争先恐后,朝着“前三名”努力;在赛跑过程中,运动员不能出跑道,不能有意妨碍其他运动员等,这就是约束机制,会使得赛场更有秩序,竞争更加公平。

干部管理的效能主要是通过机制发挥出来的。因此,干部管理做得好不好,关键是机制设计得如何。谷歌用创意挖掘人才,华为用股权聚拢人心,小米用创新成就干部。重视干部管理体系建设,就是要培育适宜干部成长的环境和土壤,加快干部成才的步伐,有效推动干部管理绩效提升。
 
总之,变革时代的干部管理,是新时代、新环境、新生态下的干部管理,领导力成为干部管理的新引擎,使得干部管理的定义被刷新。而新时代的干部管理,必将在人力资源管理界写下浓墨重彩的篇章,产生深远的影响。

参考文献
1. 诺埃尔·蒂奇,领导力引擎[M],中国人民大学出版社,2010.4
2. 揭秘|华为干部管理体系背后的逻辑和套路是什么?https://www.sohu.com/a/190312192_768424


作者/编辑:兰青秀

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