干部管理:行走在进化链之端

摘要:2018年初在发起人力资源管理纲要2.0的公开讨论之后,任正非终于开始对人力资源部“动刀”了,把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部。

作者:谢佛观,大型集团公司分公司人资经理  人力资源二级

2018年10月19日,在HRA第四届人力资源智慧论坛上,李柏文先生以《迈向未来组织的三道坎》为主题与在座各位分享了两个核心理念:语言的界限就是思想的界限;传统企业向未来组织迈进时自组织架构的重构。杨少杰老师在《进化,组织形态管理》一书关于组织形态管理理论中写道:基业长青的企业都经过了不断的进化……不能进化的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的法则。

2018年初在发起人力资源管理纲要2.0的公开讨论之后,任正非终于开始对人力资源部“动刀”了,把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部在华为7月份的总裁办邮件中,任正非指出华为现在的人力资源过于权利中心化,容易“指鹿为马”,未来华为的人资体系包括人力资源体系和干部体系两个系统。这一举措当时在人力资源圈里激起了不小的波澜。事实上,据不完全统计,跨国企业或外资企业中有70%以上的公司已经独立设立干部管理部,或者以项目制的形式将干部管理工作流酝酿并落地。

干部管理,组织进化的自然选择

崔娜在《企业组织结构进化研究》一文中,对中国电器零售巨头苏宁的组织架构进行调研与研究。归纳起来,从成立初至今走过了四个阶段:
第一阶段:成长阶段(1990-2000)筹建之初的苏宁主营业务为春兰空调的销售。当时的苏宁组织架构比较简单和非规范化,由创始人张进东一人集权。后因分销模式弊端的逐层显现,苏宁进行第一次战略转型,从批发转向零售。随着规模化效应渐起,苏宁的组织结构趋于正规化,职能制组织结构初具雏形。

第二阶段:连锁阶段(1999-2006)1999年苏宁开启第二次战略转型,从单体空调经营向综合家电经营,组织架构随之从职能制向事业部制转化。变革前,苏宁的组织结构形式是典型的职能制结构,以南京总部为火车头,全国分公司为一节节车厢,企业只有一个动力源。变革后,火车变为了联合舰队的组织方式,总部为“司令部”,统一计划、指挥、控制和协调,地区管理中心是“旗舰”,各子公司是独立的“军舰”,形成了苏宁特色的“点、线、面结合的事业部制结构”,并兼具矩阵结构的特点。点是分布在每个城市的四大作业终端,线就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理,横向专业化分工,纵向垂直化管理,面就是以区域为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。

第三阶段:信息化阶段(2006-2010)由于当时市场上下链的变化,叠加公司内部对信息化建设的呼声渐起,苏宁走上了信息化建设的道路。有信息化平台的有效支撑,苏宁的组织结构功能发展得更为强大,组织层次感更为丰富。组织内部的沟通交流渠道顺畅且多维,岗位的管理幅度和权限有了显著调整,整个组织运作显得有效而灵活。
第四阶段:云商阶段(2010 至今)苏宁的发展节奏很好地踩准了B2C这个新生事物,云商模式很快出现在苏宁的战略版图内。建立并维护线上销售渠道以捕捉年轻时尚一族的消费人群,同时不断对外开放苏宁的核心竞争力,塑造“零售服务商”的对外形象。这种模式对苏宁的组织架构提出了全新的要求,苏宁的组织机构更为扁平化,由事业部制向网络结构进化。

追寻苏宁组织架构变革的四阶段,不难发现一切的转化皆是由外部环境即制度规则、产业格局、行业特征、竞争态势、资本结构、资源配置、科技动能、渠道能力以及内部环境即公司股权结构、治理能力、技术能力、资金能力和企业家偏好相互作用,协同转化的结果。

企业组织架构进化的路径如图1所示。市场生态族因为生产力的变革而发生同频转型,组织形态在受到市场生态环境的影响下,主动或被动地发生了形态进化以更好地适应当前的市场生态。

哈耶克曾指出,一切经济问题的产生,总是而且仅仅因为情况发生了变化。当整个组织所处的大生态发生了变化,组织就会面临自身知识行为规则革新的挑战。此时此刻,组织进化孵化的土壤形成了。事实上,组织进化的底层逻辑是适应自然选择,这也是后续选择自然的先决条件。这一点正好印证了达尔文适者生存的朴素观点。

并不是所有的变革都可以在自然选择面前生存下来。面对外部制度规则的压力,组织内部个体单元经过相互碰撞后会形成全新更优级序列,通过不断地与外界交互不断地调整内部结构最终呈现的新秩序必须为股东投入资本提供更高报酬时,新秩序才会被企业采纳。而原有的秩序则会被打破消亡或者秩序残留被动地代入新秩序中,被重构为新规则的一部分。

作为企业组织架构的子单元人资体系,伴随着产业价值链从低级向高级不断演变,先后经历了劳资关系、人事管理、人力资源等阶段。每一次的转型与发展,都伴随着所在组织产业特征和组织形态的变革。

在任正非讲话纪要中指出“(华为)现在是人力资源管控过度、干部来自业务一线的人员较少,对业务的具体运作、变化的战略洞察知之的更少。因而要求人力资源体系主要负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化的建设;而干部部体系主要负责在人力资源政策与规则框架下,将政策与规则与业务部门的实际相结合,具体执行人的管理,最终让政策的效果能达到预期,符合差异化实际需求”。这份讲话一针见血地点到了当下中国企业人力资源管理遇到的新瓶颈。目前企业人力资源体系的设计参数更偏向于“直接监督”而非“相互调节”,缺乏了“场景因素”参照。正如亨利明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中写的那样,现代网络化组织形态离不开正式权利流、受控活动流、非正式沟通流、工作集群以及临时决策流这五大方式的运转。

现有的人力资源部已经无法满足企业的需求,继而出现办事的是人力资源部,出台政策的是人力资源部,监督反馈的是人力资源部,最后负责奖惩的还是人力资源部。将诸多功能集于一身的人力资源部稀释了自身的专业能力和专注方向。聚焦于人才发展的干部管理部(项目)的出现无疑顺应了企业组织自身发展的自然规律。

面对人性,中西合璧的思想精髓

任正非在讲话纪要中对干部管理部的定位是“人力资源部就是要从管规则角度去思考,而总干部部更多的是要从管人的角度去思考,两个方面都一定要真真实实的管理到位,才能帮助打胜仗。总干部部是公司整个干部管理的COE。要把干部、专家、职员全部纳入进来,面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。”再细看华为干部管理七步曲,从干部使命、选拔标准、程序、培养激励到干部监察,从中可以看出华为成立干部管理部,从而丰富人资体系,是将人才发展的关注上升到了战略层面,而这背后是华为对人性的深刻解读。

这一点贴合了儒家孟子的管理思想。儒家思想是中国几千年来的主流思想,深刻影响着中国经济政治和文化。“乐民之乐者,民亦乐其乐;忧民之忧者,民亦忧其忧。” 孟子这句话是对齐宣王说的,意思是说,圣明的君主总是与民众同甘苦共呼吸,心中装着天下百姓。这样,他们就会受到民众的拥护,成为英明君主。国君掌管一国朝政如此,企业家在企业管理中,也是一样的要体现人本思想,人性化管理,充分考量员工的发展要求。邓峰在他的《儒家哲学与企业管理》中也表达了类似的观点。孟子“或劳心,或劳力。劳心者治人,劳力者治于人。”知识型社会大量劳心工作者出现,要充分发挥劳心工作者的效率,使他们在决策中承担一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。孟子的这些治理思想在华为干部管理中皆有体现和应用。企业治理从刚性的制度规范兼容了柔性的人文管理,将企业发展与员工的个体发展紧密结合,是现代管理的进步,是发展。

在工业4.0时代,强化以人为本,激发人的潜力已经成为了这个时代的生存法则,组织生态下将会淘汰一批不基于人性设计的管理群体。西方管理经典理论超Y理论在这一方面提供了指导价值。

超 Y 理论是基于“人的复杂性”发展的一种新的管理理论,也被称为权变理论。超 Y 理论基本观点为:
●  员工个体的需求是不同的,员工会因为不同的需求和动机加入组织,其中最重要的是实现其胜任感;
●   由于人们的胜任感有不同的满足方法,所以对管理要求也不同;
●  组织可按不同员工的特质尽可能地设计和丰富工作内容和奖惩激励措施,以激发员工的内在潜能;当工作性质与组织形态适当匹配时,员工的胜任感最容易被满足;
●  当员工的胜任感获得满足后,又会有新需求的生成,组织可通过改变工作环境,岗位职责,工作目标方式等以提高工作效率。

在超 Y 理论的架构中,工作、组织、个人和环境等因素需要协同联动,这自然要求管理者需要尊重人性,一切从人性的角度去设计制度规则,发挥人性的优势,最终实现人性与组织的共生与共赢。VUCA时代下要求组织更为敏捷,能够快速响应外部的变化,组织结构偏于扁平化、网状化,同时进一步激发员工潜力。

华为干部管理部需“从管人的角度去思考”,“面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配”,这一管理思想源于中国儒家哲学,又与超Y理论精髓是一致的。新商业时代的到来,企业与客户之间联动的媒介发生了改变,推动了企业自身资源能力、技术能力、渠道能力、运营能力、资本能力的迭代。这种迭代的趋势只会伴随着新科技动能的驱动不断深化,尤其在未来的人工智能时代。人工智能为我们开启了更为便捷,高速的科技通道,大量的重复性初级工作将交给智能机器人完成,而创新、人性、美学将给新生代人类更多遐想的空间。现代企业管理闪现人性的光辉将是整个社会进步的自然选择,适者才能活着,活的更长久。
 
人才与发展,干部管理的方法论

更好践行干部管理,始终无法回避两个话题“人才”与“发展”,也就是需要从“Who”和”How ”两个维度切入。
关于人才,回答“Who”。干部管理,我们首先要解决的是哪些人可以被认定为人才,即人才识别。人才识别是基于一系列工具技巧对人才底层素养,知识结构、专业技能、业绩贡献等的价值性的衡量过程,是一个系统化科学化的动态评价体系。建立干部准入机制,完善干部评价基值是第一要务,在整个企业活动中发挥导向功能。在设置准入门槛指标上,践行核心价值观是衡量干部的基础,品德和作风是干部资格的底线。同时匹配以科学的量化工具和模型,以评价干部的业绩达成,价值贡献。

在此基础上,附加以趋同公司导向性的优选条款,例如华为优先从成功团队中选拔干部;优先从主攻战场、一线艰苦地区选拔干部;优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。同时厘清干部任用程序,在评价主体方面,应科学选择评价主体,根据不同的评价对象给予不同的评价权限并承担相应的责任和义务。将建议权和建议否决权授于日常直接管辖或矩阵管理的相关部门;代表日常行政管理的上级组织机构具有审核权;代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组合具有否决权和弹劾权。完善人才评价监督机制,防止有权部门相互勾结,内部腐败。通过评价主体独立化、评价方式多元化、评价内容立体化,实现人才识别体系的公平、规范、科学和高效,实现人才评价整体功能最优。一个组织内部的人才识别体系建立的完善度在一定意义上体现了整个组织内部协调性的优劣。

关于发展,回答“How”。谈到人才发展自然会简单地等同于组织培训,实际上人才发展是一个系统性的工程,是基准、数据、规则等一套全方位的学习发展与评估的有机统一体。

人才管理项目设计和行进时应将组织发展目标与员工提升需求相一致,即“自上而下”和“自下而上”两者相辅相成,从长远来看彼此的利益关键点是统一的。对于组织而言,尽可能多地为培养对象匹配各类资源,比如课堂直教、场景还原、OJT;对于潜在人才而言,强调自主学习提升的内驱力,引导他们建立独立个体成长路径时间轴,在既定的时间段内完成自我学习、自我完善、自我复盘、自主监督的职业发展地图。

关于人才发展,可借鉴 OODA 模型,又称为“包以德循环”。OODA 是观察( Observe) 、调整( Orient) 、决策( Decide) 以及行动( Act) 的英文缩写。包以德循环的发明人是美国空军上校约翰·博依德,原本是用于空军作战,但在企业管理中同样具有积极指导意义(见图2)。

OODA 循环理论的基本观点是: 武装冲突可以看作是敌对双方互相较量谁能更快更好地完成“观察-调整 - 决策 - 行动”的循环程序。双方基于观察,获取相关的外部信息,根据感知到的外部威胁,及时调整系统,做出应对决策,并采取相应行动。就企业人才发展而言,“观察”可理解为观察现有企业内部人才存量质量、人才结构与稳定性、未来人才发展趋势、人才培养模式等等。“调整”可理解为通过观察对环境进行判断,找到问题和原因后,通过调整进行自我修正或重塑。调整为 OODA 循环中最为关键的一环。“决策”可理解为根据调整后的靶向目标,规划制定路径图和时间轴。“行动”则是以上一步的决策为先导,进行实施并及时复盘,通过不断地提炼回顾,修正纠偏以达到预定目标。

人才发展是企业发展的根本,干部管理系统则为人才发展提供了方向和制度保障。商海沉浮,尊重人性、因势而生的干部管理将在组织生态进化链中继续向前,未来的发展与演变将会由更多的新生代为我们揭开。
 
作者/编辑:谢佛观

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