管理干部如何适应新时代的要求?

摘要:作为一个中层领导,既是企业战略执行的主力,更是企业发展的根基。由此可见,管理干部对于组织的影响非常之大。

作者:赵磊,任艺,尚彩云


古往今来,干部管理是一切人才管理的关键与核心、领导决定了组织的成败,部门经理的水平影响着部门的绩效,例如在项目管理过程中,合格的项目经理是保障项目实现收益、顺利完成的根本保障。作为一个中层领导,既是企业战略执行的主力,更是企业发展的根基。由此可见,管理干部对于组织的影响非常之大。

由于干部的素质与能力对组织绩效有直接影响,因此很多单位都在思考:如何提高干部的领导力?如何提升干部在团队管理过程中对下属的考察、评价和培养能力呢?如何提升干部以及干部后备队的职业操守、个人道德素养呢?以及如何维护干部队伍的稳定性、提升其团队作业能力呢?

2006年4月华为专门成立了总干部部,这与较大型国有企业专门为加强干部管理而专门设置“中组部”有异曲同工之妙。毛主席也曾说过:“正确的路线确定了以后,干部就是决定性的因素了”。类似的:惠普公司在中层管理者的培养上面也投入了非常大的精力,2002年初,中国惠普公司特别在公司内设立了“领导力发展中心”,打造经理团队的核心领导力。

华恒智信人力资源顾问领导力中心负责人任艺老师在常年跟踪优秀企业的干部管理的做法与经验,总结出华为干部管理发展脉络的三大特征,值得其他企业借鉴与思考:

特征一:华为不断强化干部管理,将人力资源管理活动分设成人力资源管理与干部管理两个主要职能,加强了两个方面的建设。

2018年7月份,华为任正非在指导人力资源工作中,专门强调:华为现在的人力资源过于权利中心化,容易出现“指鹿为马”的现象。因此,未来华为的人力资源体系包括人力资源体系和干部体系两个系统。具体方式为:“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部。”

特征二:华为公司的干部管理突出管理机制的作用,分别是用人机制,评价机制,激励机制与竞争淘汰机制。

华为公司在多年实践中,总结出比较务实的管理哲学:有以任职资格为核心的用人制度,有以业绩为导向的绩效考核制度,有期权股权、分红权的激励机制,以及配套的定期轮岗的竞争淘汰及培养制度等。正是这些组合拳促使华为公司的人才不断涌现,自发成长。

任正非也说过:“坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制,使我们的力量生生不息。坚持正确的干部管理与制衡机制,使我们的事业长盛不衰。”

特征三:用人大胆,舍得给权,“让听得见炮火的人指挥”。

“以客户为中心,以奋斗者为本”是华为管理文化的精髓。任正非在一次销服体系奋斗颁奖大会上呼唤:让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!“让听得见炮声的人来指挥战斗!”其做法的实质是组织决策权的下沉问题,其核心是授权基层干部,形成“基层团队铁三角”的工作模式。几年下来,很多现今快速成长起来的华为干部,很多都是在当初所设定的“授权基层”策略下成长起来的。

由此可见,成功企业在干部管理方面做出的努力以及干部对组织的重要性。而干部管理同样要不断创新,适应环境与人群的变化。我们最近在为很多企业提供人才管理咨询与服务的过程中,经常被咨询的三个问题,借此文章机会分享给大家:

第一个问题:随着90后、95后大量涌入职场,很多探讨90后员工如何管理的话题不断成为管理热搜。这又给我们干部管理,带来哪些新的变化?

第二个问题:在未来企业从重视硬件资源投入向重视人才培养的转化过程中,干部管理的差异和调整方向在哪里?

第三个问题:新人(后备)人才不断上岗成长,如何实现人才的系统性培养,打造不断涌现人才的培养机制?
 
第一个问题:随着90后、95后,这些新新人群不断加入企业,被管理的群体不断变化,因此未来的人才管理模式也相应改变。

科技的进步、人员的更迭都在宣告一个新时代的来临,随着90后逐渐步入职场,其表现出的自主意识已经超越前几代人。陈春花教授在其《激活个体》一书中曾经说过“有时站在年轻的同事之中,他们表现出来的跃跃欲试的欲望,以及无边界的创新能力,让我惊叹。同时,我也深深地感受到,如果还是以过去100多年的管理理论与知识,来对待今天的成员,可能会有些问题”。

新新人群,他们的自我意识极强,原有传统的人事管理的活动与管理方式已经难以让其愉快地接受管理决策与任务了。错误的沟通与管理方式,可能会直接影响团队的稳定性与团队成员的工作状态。因此我们发现,未来的员工管理模式将由 “自上而下”的传统管理模式,逐渐转化为“网格化、合作模式”的工作关系。

我们曾经服务过的一家大型央企,平台知名,待遇优厚。只要一到招聘季,知名院校的应届毕业生都蜂拥而至。但是,这家企业近几年竟然出现了人才入职时间不长就大批流失的现象。领导对此疑惑不解,邀请专家老师们去基层调研,大多数“不错的员工”反映的是:企业长久养成的官僚作风与现代年轻人的自由成长与尊重的观念之间产生冲突,是导致人才流失的主要原因。被访者举了一个例子:领导安排工作任务的时候,如果员工不理解,询问:“为什么要这样做?”领导通常会回复:“你不用知道为什么,你这个层面只需要负责执行”。而不少有个性有能力的员工不愿在这样的工作氛围中长期工作下去,而选择离职。可能在一般干部眼中,员工应该对工作倍感珍惜,因为领导的一句话或个人作风,就放弃优渥的工作机会,是不理智的。但现代的90后、95后,个性鲜明,自主意识强,完全没办法接受很多管理者将员工视为“机器”的思维。随着时代的发展,越来越多的从业人员成为知识工作者,他们拥有知识并因此拥有了自主能力。因此管理干部的管理方式也要转变,传统的泰勒时代仅以监督检查为主的管理方式,难以应用于具有超强个性化的管理对象身上。

我们总结出在不同发展阶段,员工与企业组织之间存在的三种关系模式(见下表):
表一 员工与组织间的三种关系
员工与组织之间的关系 特点 代表单位
第一阶段:传统的层级关系 层级关系指员工需要处在企业多层次的管理层级中。在层级结构模式中,信息需要一层一层地流动与传递。 传统政府机关、生产工厂等
第二阶段:团队建设的合作关系 合作关系指在相互信任的基础上,员工与企业为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。 项目制管理模式,分工协作的单位关系
第三阶段:以优秀人才为中心的网络关系 网络关系是指个体通过组织所拥有社会化、网络化的资源与平台显现自主性,进一步促进组织资源与平台的社会化、网络化。 苹果、腾讯、阿里等以核心人才为中心的柔性工作小组合作模式

因此,随着新时代90后个体对于知识和信息的把握,以及个体能力借助于技术发挥得更加强大的时候,以往雇用型的管理习惯,将受到巨大的挑战。成员与组织之间的关系,也不再是层级关系,而是合作关系,甚至是平等的网络关系。这也意味着作为管理干部,如果一再强调自己的管理权威,想通过复杂的流程、不透明的信息实现对员工的控制是不可能的。作为新时代的管理干部,我们的人力资源管理理念也要与时俱进,适应新环境与新要求。

在干部与员工关系方面,华为针对干部与年轻人之间关系处理时经常有这样几句话,值得其他企业借鉴:一、相信“力量在民间”;二、建立共享型价值观的组织;三、鼓励员工参与民主生活会,对干部的改善提供建议。通过一系列手段,让组织成为,尊重、进步、积极的好组织。

建立新型关系是不容易的,一般人员的行为习惯是很难改革的,关系改善来源于行为改善,行为改善来源于角色定位调整,所以在2014年左右的,任正非在一次干部会议上强调他强调:我们的中高级干部要学会经营组织,学会以组织行为去推动进步,增强组织弹性。我们已经在航空母舰上了,但有的高级干部手里还握着桨。这句话的含义就是企业在不同阶段,对干部的要求也在改变,因此不能固步自封,忘不了原有的工作习惯,只有成长,才能减少管理成本,才不会将高成本转嫁给客户。
 
第二个问题:在未来企业从重视硬件资源投入向重视人才培养的转化过程中,干部管理的差异和调整方向在哪里?
在人群需求多元化、新型工作关系逐渐形成的新时代,固守着传统的管控模式,会让员工流失的更快。改善管理风格,让员工更愿意留在企业,是管理者的新课题。面对新新人群,干部管理的工作方向也要有所调整。

基于管理对象的变化,传统的“指令式”,“无原则的服从”的下命令为主的管理方式要转变为以“沟通、激励、辅导”为主的管理方式,从对员工严格监督检查的管控管理模式转化到为员工赋能、充分调动员工的积极性、发挥员工的创造力的模式。

以下是两种领导风格的对比说明图:
图一  两种领导类型解析
 
管理干部如何做到从管控型到赋能沟通型转化呢?我们通过调研“大量年轻员工愿意跟随的领导特点”,总结发现:具有“亲和力强+高技术专长”特点的管理者,是年轻人普遍最希望跟随的领导。因此管理干部要成为具有一定专业能力的复合型人才。即一专多能、且有“人情味”的领导。

哈利·哈洛,原名哈利·伊斯雷尔,1958年当选为美国心理学会主席,他做了著名的依恋试验。在试验中,他将一个幼崽小猴和妈妈分开,并分别制作了“木制母猴”、“铁丝母猴”。木制母猴包裹着温暖的棉花,铁质母猴身上带刺,但有奶瓶可以喝到奶。科学家想看看,饥饿需求对猴子有多大的影响。然而,经过试验,科学家最终发现猴子只有15%的时间待在能吃到奶的铁丝母猴身边,其余时间都待在温暖的木制母猴身边。

这说明“关心、情感的关注”对留住人才是多么重要,因此作为新时代的领导人,要学会如何关心年轻人,当然也需要从克制自己开始,从不够尊重年轻人、乱发脾气开始改变,让自己变得更有人情味。这样才能让更多的年轻人愿意为你的组织付出,真心留在组织里贡献自己的价值。
 
第三个问题:新人(后备)人才不断上岗成长,如何实现人才的系统性培养,打造不断涌现人才的培养机制?
针对这一点,我们总结了三点经验。
图二 优秀管理干部成长模型与关键手段

经验一:从谁值得培养方面入手,需要建立系统化的干部选拔机制,确保培养正确的人才。不是所有的人才,都能成为优秀管理干部的。因此需要明确优秀人才的胜任素质标准以及建立配套科学选拔系统,确保让有潜质的人才可以脱颖而出。

我们曾经在咨询项目中,接触过一家处于从初创期向成长期过渡的民营企业。伴随着整体行业发展所带来的企业业务快速发展,很多干部被火速提拔,匆忙上阵;同时人力资源部天天忙于招人,不断从其他企业挖人。但却没有统一的用人标准,也没有设置考核及胜任条件,导致了各部门各自为政、管理随意性极强。有的采取哥们团伙式风格管理,有的采取家族式管理,有的采取俱乐部式的管理,甚至有的部门领导一年之中,换了多种管理模式与重点,一会是法家文化,一会强调无为而治,不一而足。以至于投资者来考察期间,给出了“乌合之众”的评价,并因此放弃了难得的重大投资意向。这个时候,该企业老板才意识到必须要对管理干部进行职业化培训了,但是应该建立什么要求与标准呢?怎样培养干部达到胜任要求呢?在此背景下,该单位领导请我们帮助其建立针对干部的任职资格体系,来挑选及培养符合企业发展职业化要求的干部。

我们的顾问团队分析该企业的特点,提出干部的任职资格的六项核心纬度:1)、职业角色与定位规范化;2)、职业技能与提升方向;3)、不同情境下的职业行为合格标准行为量表;4)职业素质与职业价值观要求;5)管理责任与要求;6)知识结构与资历条件等方面,通过对素质模型建设为该企业干部提升明确了方向,也帮助管理者自身学习与提升明确了努力方向。

实践表明:在素质模型引入、评价、提升参考依据的实践活动的牵引下,干部会自动自发的修正自己的不职业行为,提升干部的胜任能力,增加了管理素质以及竞争力。据1991年美国教育部的调查和统计结果显示,全美众多企业,凡事引入素质模型或者任职资格的企业,平均有68.2%的中层管理者在教育培训方面得到雇主的实质性支持,包括课程有标准的学习方向,节省了学习无效投入,到了90年代中期,美国企业界每年的培训费用是450亿美元,其中1/4以上用于经过选拔的优秀中层管理者或者后备管理人才身上的,因为这些企业家发现:培训具备潜质的干部比培训费用投入本身更重要。

在人才测评工具方面,仅仅用科学选拔工具无法确保选拔100%的准确性,因此需要建立配套的试错机制,即无论谁上岗,均需要实践考察,经过考察其基本能力与业绩后,方可以任用。同时,一定坚持定期轮岗制度,避免出现人员懈怠的局面。

经验二:关于干部学习提高的方法:一方面,从管理干部个人能力提高角度,提高的方向要从“单一的鼓励专业与业绩导向”向“优秀领导力角色与行为导向”转变,干部要学会沟通、赋能(授权),激励与评价等管理活动,以及如何认错等,有利于留住与激发新生代人才。另一方面,从组织角度,建立一个学习型组织,让人才能够自动自发成长与发展,如企业大学的建设。

从管理干部个人能力提高的角度,管理干部要提高自身对于人才激励技巧与心理辅导技巧的掌握。人才激励技巧即调动员工积极性的方法,管理干部需要由过去的结果型激励向全过程管理活动激励转化。心理辅导技巧是在员工受到情绪影响时,帮助员工进行情绪管理的方法,要求管理干部要从传统的自我情绪控制逐渐向心理辅导转化。例如:谷歌人力资源部门副总裁格斯洛.博克(Laszlo Bock)通过绩效评估、调查反馈和提名最佳管理者等多种数据,并结合大数据采集分析挖掘等功能,发现了管理者8个能力素养,排在前三名的分别是:成为教练、适度授权及关注下属的成功与幸福。由此可见,管理干部要将自己定位为员工的教练,对员工进行激励、辅导,帮助员工获得成功与幸福。

从组织角度,建立企业大学或者终身学习的机制,促进人才按序发展,让个人的能力提高与组织核心竞争能力提高相一致,实现双赢。

其次,企业也需要为管理干部提供一定的实践机会,使管理干部有机会将所学内容,不断通过刻意练习的方式逐渐掌握与熟练运用,改善管理行为。有条件的企业可以考虑建立干部大学,如党办学校,党校、团校的方式,达到自动自发纠错、自动自发出人才的效果。通过有效的培训、实践等活动,使管理干部能够从职业意识、职业技能、职业经验三维度进行全面提升,以适应新时代的干部提升的新要求。
 
图三 组织如何培养胜任新时代需要的管理干部的几项技术工具

经验三:建立配套的组织保障措施,让人才在组织工作中成长起来。一方面,定期调配人才,建立轮岗机制,实现人才复合成长。另一方面,建立配套的成长中的考评机制,引入价值考核,“考增量不考存量”,实现个人内在成长需要与外在促进成长机制的一致性。

经过我们长期跟踪研究发现,如果重要岗位只有一个人的时候,往往这个人很忙,要求也高,组织绩效更多依赖于这个人的能力与影响力,后备提拔的人员由于缺乏台阶支撑,难以培养出来。企业会认为这个关键岗位的人才难以替代,但同时组织风险却在不断加大。因此在组织模式设定方面,我们推荐引入:关键岗位配置助手、配置值班经理的模式,例如:麦当劳、肯德基,会为店长配置值班经理多人,每人工作一段时间,轮岗工作。后备管理者长期在这样的模式下获得训练培养,人才培养的速度远远大于让一个人成长与发展的模式,组织也会更安全,不会因为个别人才的离开而损失巨大。

其次,为了避免后备干部与原岗位干部在工作中互相搭顺车的局面,我们经过多年的研究跟踪,建议企业可以从以下几个方面入手:

首先,明确责任到具体人,明确量化任务分解到人。中国老话:一个和尚有水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃,所以解决问题的方法就是:一个人一口缸,自己打水自己吃,才能让其搭顺车的心态降到最低。

其次,建立科学的评估指标体系,采用“评价增量价值”的模式,即以历史业绩为基础,由增量出现是干部能够胜任管理责任的关键。通过增量评价,反映管理者在组织中的价值。华为也在部分岗位引入了这样的评价模型,任正非说:小草再怎么浇水也长不成参天大树,人选错了,企业就做不起来,如果价值评价错了,企业就做不大。他们也是不断推行:增量绩效管理。华为以“减人、增效、加薪”的增量绩效管理理念为核心,实现了即使员工下降50%,人均劳动力增长80%,销售收入增长20%的业绩。

第三,建立科学的“人事分开的评估系统”,让被评估的人员和干部觉得公平公正。

我们在日常管理工作中,经常有的人工作业绩结果很好,但是工作懈怠拖拉,有的人工作比较努力,但是业绩暂时体现的不明显。这种状况该如何评价?这种状况,无论怎样打分,对方都难以接受,所以华恒智信研究出了“人事分开的评估系统”,即对人、对事分开评价的模式。

对事评价,主要指衡量部门业绩增量情况的评价。对人评价,主要指的被评价者在日常工作中的态度与职业行为遵守情况,也可以包含学习情况、文化认同情况等。通过这两种评价方法,实现被评价者能够理性看待自己的真实表现,为改进自己的行为,适应组织的需要奠定基础。
 
总之:新时代下新新人才不断上岗,企业、部门的人员结构逐渐年轻化,在对这个群体进行管理与激励过程中,始终抓住“人心、人情”, 才能留住人,在这个基础上,需要加强培训,让员工能力提高,进而绩效改善,最终实现组织业绩提升。
作者/编辑:赵磊、任艺、尚彩云

网友评论

阅读更多 前沿关注

为您推荐

作为一本关注“人”的专业刊物,我们深刻懂得人的价值和意义。

人性管理的深刻洞见    实战案例的精彩呈现    高端视界的思想盛宴
CHO首席人才官