新时代环境下的企业干部管理

摘要:当前,我们正处于一个历史性的转折和变革阶段,各大企业正面临着前所未有的挑战,最先直面的既是企业的干部群体。

作者:祁峰,某大型上市集团人力资源管理委员会秘书长,曾担任美国上市公司HRD,成功为多家上市公司解决过管理问题,具备系统丰富的理论和实战经验,擅用系统思维挑战经验主义。

 
当前,我们正处于一个历史性的转折和变革阶段,各大企业正面临着前所未有的挑战,最先直面的既是企业的干部群体。从大环境状态和趋势看,我国总体呈现经济环境不确定性增强、产业变革升级周期加快、人口老龄化、人力成本上升、成熟知识型人才稀缺等特点,当前中美关系不确定性和针锋相对,又使得本就复杂的内外部环境变得更加不确定,这也更加凸显新环境的VUCA特点(上个世纪九十年代美军提出的概念),即Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)、Ambiguity(模糊性)。因此,如何构建一支适应新环境的干部队伍以及适合队伍成长的组织土壤,是每一个企业的核心课题和任务。这也需要企业中各级干部,尤其是高层领导干部要进行深入的系统思考,追根溯源,把握好本质问题和新变化,据此对自身干部管理体系进行有效的变革,从而保障组织的可持续发展。
  • 新环境下干部管理认知逻辑的不变与变化
当前社会正在发生深刻的变化,如何把握好干部管理,找准其有效管理的切入口是核心问题,同时如何有效的抓住干部管理问题的本质,实际上我们需要将干部管理通过组织管理,并放置到大环境中去认知和定位,总体可以从不变和变化的两个方面去着手系统认知。
  1. 从不变上看,我们对如何有效开展干部管理的问题思考模式和框架并未发生本质性的变化。
总体看要处理好干部管理的问题,仍然要遵循“追溯本质、剖析自身、创造式解决问题”的原则。在这个原则之下,通过演绎思维方法,由宏观到微观界定干部管理的本质问题,创造式的提出解决方法。在演绎思维的指导下,MOT焦点模型一直是稳定存在,并主要从元问题(Meta/regular Problem)、组织(Organization)、人才(Talent)这三个维度来思考和界定问题,如图1所示。这每个维度又包含了三个子维度,每个维度之间通过变量动因进行相互联系和转化。
1 MOT焦点模型
 
该模型在干部管理领域主要作用体现在如下方面:
  • 从宏观到微观的逐步演绎:例如我们要构建干部管理体系,首先我们可以结合当前已知公理、历史规律、近期发生的关键事件,对环境演化趋势进行大致方向判断;其次,基于趋势方向,结合组织自身发展需求和特点,界定组织当前在文化、体制、效能方面的问题,明确调整方向、策略、计划,其中应包含了干部管理的内容;最后,基于元问题和组织维度,聚焦于人的新思维、新角色、新能力上,为人力资源管理活动提供明确的指导方针。总体看,这是一个从抽象到一般的过程。
  • 从微观到宏观的综合归纳:与宏观到微观不同的是,这是一个从一般到抽象的过程,比如有些企业希望界定未来干部队伍需要遵循什么样的价值观、领导力原则、思维方式,首先可以从业界标杆个体着手,经过分析、收集、聚合、精简归纳等过程形成一些在组织层面需要遵从的核心理念、原则、模式,同时可以进一步利用这些理念、原则、模式,结合一段时间所发生的事件,判断事物发展的新趋势,找到企业战略的新切入口。
  • 支持微观管理活动的系统认知:比如人才规划、人才招聘、人才培养等个别人力资源管理活动的分析界定上,同样可以采取从元问题出发,界定个别管理活动的需求和策略,这样可以有效避免盲人摸象的认知误区问题,对问题和需求真正做到系统看、把准脉、治到位。
总的来看,在当前环境下,企业继续按照归纳思维思考干部管理问题,实际上很难在数字化创新经济时代下有效支持组织创造式的解决问题。同时,涉及人的管理,每个企业又不完全相同,没在一个企业待够足够长时间、担任过足够多的角色是无法了解到其中的微妙关系,因此幻想通过归纳成功企业的成功经验来解决自身问题,本身就是治标不治本的做法。而演绎思维下的治本逻辑一直都在,没有什么变化。
  1. 从变化上看,不同时代下MOT模型因素的内涵发生了变化。
当前社会以前所未有的速度迈进新一轮变革时期,同时展现出了一系列趋势特点:
  • 数字化时代的信息透明、传播快速,使得用户需求在供求关系博弈中占据主导,迫使企业要具备更强的创造力、更敏锐的反应、更深的人性化理解,传统组织对资源的利用、整合方式难以适应需求的快速变化;
  • 企业大规模单一化生产到多批次个性化定制,产品或服务的生命周期进一步缩短,更新换代频次进一步提升;
  • 以AI、IOT、区块链、5G为代表的高科技领域快速发展,同时与各行业不断加深融合应用,新商业模式迭代周期进一步加快;
  • “90后”逐渐成为职场新生力量,对自主性、创造性、个性化等方面有更高的要求;
  • ……
那么对于干部管理而言,基于MOT模型的焦点内涵到底有哪些变化呢?如表1所示,在“元问题”维度上我们可以看到,不同时期干部管理出发点是不是一样的,“原理”要明确的是企业应该基于什么人性假设来展开干部管理活动?依据出发点,有哪些规律在企业日常实践中被研究和论证了?基于原理和规律,干部管理的趋势和关键焦点是什么?
1:不同时期干部管理焦点内涵的对比
 


通过不同时代的对比,我们可以总体感知到,比如在“人性化”方面,越来越多的企业已经从口号真切的走向了行动,当然这也离不开大环境倒逼因素的影响,所以我们利用不变的框架,将变化的因素放入框架中,然后进行关联的分析和思考,实际上就能有效的从总体上把握住干部管理的趋势和焦点。
  • 变革时代企业如何创造适合干部生长的土壤环境?
总体看,构建适合干部生长的土壤环境,实际就是要构建匹配的组织能力,目的是有效赋能干部管理,因此干部管理需要放置到组织能力中来认知。我们可以借助CCE通用组织能力建设框架(如图2所示),结合处于创立、快速成长、成熟稳定、衰退变革等不同阶段企业的特点,来系统思考和分析组织能力建设的关键点和侧重点,并明确相应的建设策略和计划。
2 CCE通用组织能力建设框架
 
这里推荐给各位朋友参考的CCE模型是笔者习惯用于系统思考组织能力建设问题的思维模式,共分为组织方向(Organization Direction)、组织体制(Organization Component)、组织效能(Organizational Effectiveness)三个维度,且每个维度又蕴含三个关键要素。如果把CCE模型视为一个3D金字塔形结构,那么整个框架又分为三层,第一层:焦点、架子、任务,第二层:共识、角色、协同,第三层:落实、权力、能力,这些因素在一个层面互为联系,同时在金字塔某一侧也互为联系,这种关系体系总体构成了组织土壤的生态环境,这里不进一步展开说明,可以从架构上大体认知即可。如图3所示
3 CCE金字塔结构
 
下面结合该模型框架,来解构干部管理土壤构建的思路。根据本人接触和观察的情况,很多企业都有类似现象和问题。如,辛苦定出来焦点方向在往前推进时,要么解释不到位、要么理解不到位,甚至传递到基层后,出现严重背离方向宗旨的思想和行为,最终导致力不能往一处使,上下左右互相拉扯,管理隐形成本高企。以上现象凸显了土壤环境的问题,如图4所示。
4 土壤问题的对比

1. 组织方向维度的建设

(1)焦点明确:一个中心
“在竞争中持续快速成长”,两个焦点“理念焦点”和“业务焦点”

焦点的明确分为理念焦点和业务焦点两个方面。理念焦点需要上升到企业经营哲学高度看待组织的价值,并用通俗方式描述出来,通过有形无形的传播方式,在干部、员工、客户、合作伙伴等群体中获取广泛认同和共识,这是一种塑造组织虚拟形象的过程。而业务焦点是在理念焦点的指引下,基于市场和用户,明确企业做什么、不做什么,以及通过怎么样的资源组合方式和整合策略来满足用户需求,这是一个确定业务布局的过程。同时,焦点的确定还应遵循短期和长期结合、财务和非财务结合、物质和精神相结合的原则,同时注意两者之间的互为支持印证的关系,如图5所示。理念焦点需要融入到业务焦点中,推动实践,印证是否合适,并及时修正,业务焦点需要理念焦点给予思想上的指引,避免误入歧途。
如图5 焦点构建循环
 
构建焦点的方法多种多样,比如战略地图系列、OKR管理体系、BLM模型、精益画布、麦肯锡7S模型等等,好的方法虽然有很多,但是很多企业干部也就此窒息在方法工具的海洋中,无法自拔。所以企业应该遵循一致性原则,上下统一采取一套定位焦点的方法,这对增进沟通效率、凝聚共识、降低内耗起到至关重要的作用。这一点上要学习亚马逊公司建立创新机制的实践经验。在一次内部交流会上,他们展示了自己的创新范式,包含提案规范、流转程序、落实策略、操作技巧等方面内容,这种规范和赋能的一致性极大的促进了亚马逊公司(Amazon)创新效能的提升。

另外,在界定焦点时,还要注意一些其他方面的误区:
  • 理念焦点上故弄玄虚、高深莫测,不能通俗和准确表达。比如“上善若水”和“包容”两个词对比,相信后者更容易理解,尤其在文化多元的企业中,不能用太深奥的词藻,以免阻碍传播和理解。
  • 过分追求规划的精密细致。在如今环境下,过去动辄3-5年、追求精密细致的规划已不合时宜,因为新环境下决定了一个组织很难对方向能够把握的全面而精准,能看准2-3年就很不错了,所以在保持方向大致正确的同时,设置好每年的目标和任务,按照敏捷迭代的原则将任务落实到位即可。
  • 理念焦点和业务焦点不关联,各自构建。比如有的企业宣扬用户导向的理念,但实际上在对外服务和内部管理方面还是沿用老做法,这样会让组织成员产生割裂感,理念成为摆设。
  • 2. 共识稳定:构建共识闭环,持续抵消因内部变革或外部环境变化带来的共识程度消减
从图4中我们可以看到,理想是丰满的,现实是骨感的,业务和业务之间、业务与职能团队之间时常出现鸡同鸭讲、对牛弹琴的情况。

这里引用一个区块链中共识形成原理的概念解释:达成共识的过程越分散,其效率就越低,但满意度越高,因此也越稳定;相反,达成共识的过程越集中,效率越高,也越容易出现独裁和腐败现象。达成共识常用方法就是通过物质上的激励以对某个事件达成共识,但是这种共识存在的问题就是容易被外界其它更大的物质激励所破坏。还有一种就是群体中的个体按照符合自身利益或整个群体利益的方向来对某个事件自发地达成共识。当然形成这种自发式的以维护群体利益为核心的共识过程还是需要时间和环境因素的,但是一旦达成这样的共识趋势,其共识结果也越稳定,越不容易被破坏。

从上述概念看,达成共识的方式是集权或民主两种形式,且共识会随着条件的变化而变化。因此,组织需要创建一个有效的共识构建闭环(如图6所示),持续运行,用于抵消因内部变革和外部环境变化带来的共识水平消减程度。企业要定期和不定期的对组织共识程度进行评估,这个闭环需要成为一个组织的常态功能,一方面通过管理科学手段完善评估方法,一方面通过技术手段完善评估工具,双管齐下。
6 共识构建闭环
  1. 管道有效:高效高质的沟通渠道
以理念焦点为例,如表2所示,一些代表企业为了落实理念焦点的定位,构建了不同方向的沟通管道,且形式多样,如:制度、会议、授权、匿名社区、视频、活动等,目的是为了能够尽可能将组织倡导的落实组织生态的每个角落和每个个体,这对于凝聚干部队伍有关键作用,特别是在变革时期,企业尤其需要做大量有效沟通,这有助于了解组织状况、消除误解、防范潜在危机等。

2代表企业在理念焦点方面的一些实践列举

因此,企业应不遗余力的,借助技术,构建高质量的有效沟通管道。
  1. 组织体制维度建设:基于信任和目标构建弹性的组织体制
  1. 搭架子:
搭架子是基于业务焦点,对组织布局的形态、结构、关系所做的总体说明和布局,具体的结果形式有业务架构说明、组织架构说明、流程关系说明等。从趋势上看,平台网络型架构是未来发展的方向,其拥有灵活性、自主性、包容性。灵活性体现在能够随市场的变化而快速变化。自主性体现在独立核算自我组配资源,通过产品或服务与外界进行价值交换。包容性体现在组织对不同文化、不同意见的接纳程度,并能够持续进行吐故纳新。这方面案例比较多,代表的有海尔的“人单合一”模式、阿里巴巴的“大中台、小前台”模式、华为的“班长战争”模式、Uber的“城市运营”模式等。
  1. 定角色:
传统的管理方式是将责权利全部汇集在岗位上,并通过金字塔式的权力分布,驱动组织运作,在工业化时代可以发挥出集约、规模优势,但是这也将人员锁定在部门和岗位墙之中,极大的阻碍一线人员积极性、自动性、能动性。随着数字化、知识经济时代的到来,市场要求组织能够快速灵活的应对用户需求的变化,因此组织将责权利,从岗位汇集到团队之上,基于价值导向、目标设置、授权范围赋予团队一定的自主裁量权,驱动组织创新发展。
例如Uber的城市运营角色的设置,他们并没有制定一堆精细的岗位说明书,而是以城市为单元配置团队,并通过文化+目标+赋权的方式确定角色,这使得Uber城市运营团队非常的精简(一般3-5人),同时又能够保持足够的灵活性,还可以激发团队成员的工作积极性和潜力,这节约了很多职责扯皮的问题。因为并没有事先规定死岗位职责边界,而是在目标和责权利的指引之下开展任务,使团队成员拥有了足够的施展空间、自主空间,进一步提升了价值感、成就感、责任感。
  1. 给权力:
给权力是指允许团队或个人可自主调动资源范围和大小的程度。其实大量企业存在权授不好,从而影响团队能动性的问题,也产生了某些企业新干部存活率低下的问题。招来的优秀干部雄心壮志,没过多长时间无心恋战、黯然离场的例子比比皆是。除了要建设好信任文化、权力清单、“放管服”的基础,最重要是要依靠“组织效能”的基础来进行合理和放心的授权,这里“组织效能”详见第三点的阐述内容。
  1. 组织效能维度建设:构建任务协同平台,沉淀和挖掘经验财富,赋能干部群体
在企业发展快、前景好的阶段,对提升组织效能似乎总是引起不了足够的重视,事实证明越是好时期,越是要未雨绸缪。这一点华为是表率,曾花费数十亿聘请国际咨询机构,助其提升组织效能,并且当时提出的一条著名的 “先僵化、后优化、再固化”的改革理念,整个过程系统提升了华为的组织作战效能,沉淀了一大批人才和经验实例,为未来华为快速发展奠定了扎实的组织效能基础。
对于中小企业来说,像华为这样去投入,可能难度较大。但随着技术的长足发展,如今中小企业也可以享受过去只有大企业才能享受的服务,比如Slack、钉钉、Teambition、JIRA等等SAAS平台,中小企业可以根据自身情况进行选择,除了平台上的公共实例,企业也可以将自身经验实例化。另外,除了一些特殊行业或特殊企业对数据安全的要求外,对于大部分企业来说已构不成选择的最大障碍了。
根据观察,很多企业存在如下问题和现象:
  • 做规划、定目标、分任务时,组织缺乏一致性方法,造成沟通成本高企
  • 不注重任务的协同管理,高层看不清业务单元状态,不放心,授权困难,最终致业务难产
  • 好的经验没有沉淀为可赋能的实例,关键人才一旦流失,组织能力相应跟着流失
  • 新人加入组织,适应慢,难以快速进入状态,隐性成本高昂
  • ……
上述恶性循环,更多的是组织问题,并非单纯是人的问题。因此,可以从如下方面着手提升组织效能:
  • 构建组织方向运作规范,保持一致性
  • 制定贴合自身情况的目标任务管理范式
  • 创建任务协同平台,将组织运行情况直观化透明化
  • 不断对关键业务流进行实例化,并配置到协同平台中
  • 针对关键对象进行实例化赋能
  • 新环境下,干部自身如何定位和发展
干部群体的自我发展需要基于新环境特点,有针对性的从思维、角色、能力三个方面认知和提升,尤其需要重视思维的升级,因为思维水平直接决定着对事物认知的深度和系统程度。
  1. 新思维模式:警惕类比思维,从元问题出发,化繁就简
这里我们先搞清楚什么是“思维模式”,解释有很多,有一个解释个人觉得比较准确容易理解:“思维模式是指人们对事物的构成、性能与他物的关系、发展的动力、发展方向以及基本规律的把握能力”。干部的思维模式和水平实际上可以从三个圈层来体现差异,分为核心圈层、中层圈、表层圈,如图7所示。核心圈层主要以哲学原理为基石、中层圈主要以管理科学系统方法论为基石、表层圈主要以事务处理技巧、经验为基石,这几个圈层之间互相交织,但又不完全重合,每个圈层中有很多代表思想,这就需要结合自身情况,有目标、有结构、有侧重的扩展自身的思维圈层,这有点像从实践中总结,从总结中提炼,从提炼中升华的思维升级过程。
7 干部思维圈层结构
 
这方面华为是典型代表,其对企业经营方面的思考和总结已经上升到哲学的高度,逐步形成了“以客户为中心、以奋斗者为本、以价值观为纲”的完整的企业经营哲学体系,海尔的“人单合一”也是其中的代表之一。这也反映企业干部,尤其是高层干部的思维差异在于,是否能够有效的将企业家精神和哲学家思索结合,这已成为干部为应对VUCA新时代企业经营管理问题的新角色、新要求。

从趋势看,未来企业将更多的从创新中获益,随着国门进一步开放,国内企业将面临更为激烈竞争和产业升级转型的挑战,企业唯有通过创新树立核心竞争力,因此干部本身应对新事物的思维模式和水平就显得非常重要了。从共性上看,未来企业中不管是什么层级的干部,都应具备“简洁的创新思维”,什么是“简洁的创新思维”模式呢?我们以两个例子来说明:
  1. 埃隆·马斯克(Elon Musk):基于回归本源的演绎思维进行创新
从1995年至今通过不断跨越式的创新迭代方式,涉足了航天、汽车、能源、交通、人工智能等行业领域(如图8和图9所示),跨度之大、效率之高,叹为观止,整个过程中展现出了杰出的思维能力。埃隆·马斯克运用物理学中的第一性原理(First Principle),从新问题出发,确定问题的假设前提或支撑原理,然后通过质疑验证的方式提出新方案,这个过程是典型的演绎思维方式,这样保证了埃隆·马斯克进入一个行业就成为了该行业的常识和惯例的颠覆者。例如埃隆·马斯克在2003年决定做特斯拉汽车时,当时环境下普遍觉得做纯电动车不靠谱,面临着电池成本高、充电不便、续航里程短、供应链资源整合难度高等等难题,主流看法认为混合动力才是重点。而埃隆·马斯克抛开这些现象,追溯本源,对纯电动车的物理成本进行分析和估算。比如在电池方面,他将电池成本拆分为材料成本(镍、锂、铝、铁等)和电池加工制造环节的生产成本。通过溯源分析,发觉通过伦敦金属交易所渠道组装材料能把传统电池组600 美元/千瓦时的平均成本,降低到80美元/千瓦时,另外通过在内华达州兴自建Gigafactory工厂进一步降低加工制造成本,综合下来能降低电池组30%的成本,这极大挑战了以松下为代表的传统电池供应商,这也为后续推出特斯拉纯电动汽车,奠定了核心基础。
8 埃隆·马斯克颠覆式创新历程

9 埃隆·马斯克创办的企业(图片均来源于互联网公开搜索)
 
从这个例子反映出,干部队伍应警惕类比思维的先天局限性,面对VUCA特点的新环境,更需要养成将事情缩减至其根本实质,并从那里开始延展推理和论证的思维习惯,深入问题的本质,抓住切入点。
  1. 史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs):基于“简洁”原理整合复杂系统,支持最佳用户体验
苹果公司在乔布斯二次回归后的带领之下,持续发扬把工业品做成艺术品的精神,为市场提供了经典的爆款产品,并为公司创造了可观的利润。虽然不好把握乔布斯个人的思维模式,但是透过苹果公司的产品、经营活动、高层分享、品牌宣传等信息也不难发现,其总会遵循一个等式规律S=f(D·B·T),S=f(Design·Business·Technology),即简洁=f(人文·商业·技术)。这恰恰又与“大道至简”的千年智慧相呼应。
从实例看,苹果公司并没有为iphone、ipad等产品准备一本厚厚的产品功能说明书,但是无论什么年龄段的人,只要上手摆弄几个小时,基本就能熟悉操作方式。虽然产品使用对于用户来说是简单的,但对苹果公司来说,其化繁为简,将以人为本的设计、商业模式闭环、核心技术支持三大方面进行了很好的整合,造就了以复杂系统整合支持简洁应用的最佳典范。另外,我们通过毕加索的公牛作品形成过程,也能体会到“简洁”的内涵,如图10所示
10 毕加索的公牛作品的演进
 
在如今这个信息爆炸、注意力稀缺的时代,怎么用最佳的“简洁”方式将产品/服务价值传递给用户,并获取用户认可,是每个干部的思维必修课。

借助《简洁的力量》一书中作者的观点,我们可以进一步认知到苹果公司在做产品设计、商业布局、技术研发上所展示“简洁”特征,如表3所示

3 简洁的准则
模式
特征
简洁思维模式
人文
(Design)
商业
(Business)
技术
(Technology)
精简 从内到外,对系统组成部分进行精简,做到少而精
省心 避免浪费用户注意力和时间,降低认知难度,减少用户的精力消耗
隐藏 把最简单实用功能或内容展示给用户,低频复杂的部分隐藏在展示背后
标签 传递、满足目标群体合乎人性的价值内涵,如:美观、炫耀、易用等
 
总的来看,采取“简洁”准则的创新思维模式去思考和解决问题是很多企业干部所缺乏的、所不熟悉的,但是这又是面对新环境挑战所必备的思维方式。
  1. 新角色:干部要适应新角色的融合变化
新环境下干部需要扮演角色发生了一些变化,展现了一些新特点,干部自身要做好适应性的准备和调整。
  1. 业务与哲学相结合
从本文对干部思维圈层的说明能看到,越是高层干部,不但是业务管理方面把握好趋势和方向,更需要在企业经营哲学思索方面有一定的建树。这种实业家和哲学家的融合角色,在一些优秀的企业中反映的特别明显,类似如图5所展示的关系。
  1. 目标与分权相结合
既要任务目标设置的合理,权力也要赋予的合适,这是保证组织能够灵活可控的作战前提。目标到关键任务的合理分解,这本身就是考验干部的系统洞察能力,同时还要基于目标和任务,合计需要的资源,从而授予合理的调动资源权力的范围,同时在实施过程中做好事中事后的监督。如图11所示,这个小闭环的扎实程度对于平台网络型组织的独立经营核算单元尤为重要。
图11 目标与权力匹配闭环关系
  1. 学习与创新相结合
过去很多企业干部学习,大多数寻求的是创不如抄的实用主义做法,这在当今变化快速的时代这种实用主义做法就显得跟不上趟了。当下干部需要掌握学习闭环和创新闭环的系统关系,依据目标和需求,剖析清楚自身问题,回溯问题本质,基于目标创新式的提出更好做法。如图12所示,当从终端发现一个问题或者一个好的做法/经验时,学习闭环作为基础闭环,起到沉淀优秀经验、不断迭代赋能的作用,为创新闭环提供基础养料(数据、相关性分析、共性现象等),而创新闭环则在学习闭环和基础养料的加持下,创造性的解决问题。变革时代更需要企业干部善于在学习中创新,创新中学习。
图12 学习与创新的融合闭环
  1. 控制与赋能相结合
受文化影响,国内很多干部对威权意识非常看重,常常陷入管理就是“控制”的思想误区,要想管的好,如图13所示,就得梳理好干部、员工、组织、市场等对象之间的关系。当前环境已经要求企业必须从员工面朝领导、屁股对准用户,转变到员工面对用户、屁股对准领导的角色转变,不可能仅仅只依靠企业干部来应对多变的市场需求,因此这就需要干部增强群众意识,弱化威权意识,深刻理解赋能式管理的要义,管理不仅仅只会控制,更要积极的给予业务单元赋能,并系统建立组织赋能的机制和能力。
13 干部角色转换概念图
  1. 忧患意识与势能相结合
没有忧患意识的干部不是好干部,但过度忧患对企业和团队也并不是好事。为此干部要创建一个既要有忧患意识,又能巩固团队能打胜仗的场景状态。如图14所示,需要系统认知信念信心、忧患意识、势能、行动之间的关系,并制定有效的措施,持续保障组织队伍的良好竞争状态。这里借助抗日和解放战争历史举个不恰当例子,来大体感知一下团队共情结构的总体逻辑。
  • 打土豪、分田地,争取群众广泛支持,坚定作战信念
  • 认清敌我双方的优劣势,做最坏的打算,做最好的准备
  • 通过成功愿景,牵引和快速行动,通过关键成功行动,支撑成功势能,积小胜,得大胜
总的看,不管是什么层级的干部,都需要将建设团队共情体系的角色融入本职之中,这样组织才能够真正激发活力,起到凝聚势能的效果。
 
14 团队共情体系
  1. 新能力:新环境下干部需要重视的三项能力


15 新环境下干部三项重要能力
 
如图15所示,这三项能力对于干部来说,都应重点考量并持续快速发展的能力。除了自身要加强学习外,组织还应该在这三方面给予一定的赋能和支持,比如多媒体制作、学习交流等方面的资源支持。
 
后记:

本文从三个方面:认知逻辑的变与不变、组织能力(土壤)的构建框架、干部自身能力建设的三要素,作了框架性的描述,受限于篇幅,部分模型和体系未能详细展开论述,希望谨以此文能够为广大企业管理者和人力资源领域从业者带去一些方向性、框架性的启发。
 
作者/编辑:祁峰

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