“互利共生”——人与组织价值的重新定位

摘要:成功的组织变革必须从组织结构调整和人员的转变两方面着手,才能保证方案的成功实施。

孙波 经济学博士、副教授、中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长、华夏基石管理咨询集团执行副总裁兼华夏基石人力资源顾问公司总经理

从2015年开始,在互联网时代背景下,我一直在关注“组织与人的关系”的变化及其原因,以及人与组织关系重构的思路及企业实践。但从2017年下半年到2018年年初,我参加一些管理论坛时,遇到最多的概念是“组织的进化”。为什么从“人与组织的关系”开始,讨论的方向变为“组织的进化”?

我想原因在于,当个体价值崛起、激活个体越来越成为共识时,另一个问题就同时出现了——激活个体之后又如何发挥组织化力量,实现组织目标?
 
一、两种统一价值的思路及其背后的经营假设
 
1.个体价值与组织价值统一的两种思路

怎么去面对组织目标和个体目标的统一,即组织价值和个体价值的一致性的问题,成了企业、人力资源管理者、咨询师要思考的问题。带着这个问题,我们去观察企业的实践,发现有两种做法,或者说两种思路。

第一种典型做法,通过组织的强(高超)领导力,化解问题,实现组织目标和个体目标的一致。比如华为的创新,其本质是通过组织多年传承、聚集而来的强领导力来化解组织目标跟个人目标不一致的各种问题。当然,这里的领导力并不仅仅指任正非先生个人的领导力,而是指整个华为组织领导力的体现。

第二种典型做法是使组织成为平台,通过个体价值的实现进而分享价值,保证组织的价值实现。比较典型的就是海尔提出来的“人是目的”。基于这个假设,企业作为平台,支撑个人的价值实现,平台发挥了价值,就该去分享这个价值。
 
当然,除了这两种做法,化解个体目标与组织目标的不一致问题,现实中还有许多其他方式,而我之所以把这两种思路提出来,是因为他们背后对应的其实是两种截然不同的经营假设。
 
2.两种价值统一思路背后的两种经营假设
 
在第一种做法中,通过强领导力解决组织目标和个人目标不一致时,显然是以组织目标为先。为什么?其实这是典型的在由工业化组织向知识化组织进化过程中,大型高科技创新型企业所积累下来的经验惯性。它的基本经营假设是适应大工业化时代的,即:组织基于资源与能力预设目标,确定一个战略目标,再基于目标的实现设置一个架构。当然这个架构也在不断调整变化企业通过人岗的有效匹配,保证每个人高效运转起来,从而提高组织运行系统的高效率,进而保证组织基于能力和资源假设的目标能够被实现。这是一种经营假设。这种经营假设有一个前提条件,就是在相对稳态的外部环境情况下,是可以实现的。

由此可以说,第一种思路是,企业在追求个体目标和组织目标一致性时,对个体目标实现的前提要求是要服务于组织整体目标的实现。简单说,就是组织目标优先于个体目标,在组织目标优先前提下追求组织目标和个体目标的相对平衡。
 
再来看第二种思路。海尔提出来,把个体目标的实现作为组织经营的一个基本目标。这种做法背后是基于另外一种截然不同的经营假设。即,组织不再是基于资源能力预设目标了,而是把资源平铺下去,并行前进。即企业可以支撑多条线的个体创新,然后通过支撑个体创新、捕捉和快速响应外界的变化,进而满足客户的需求,带动组织的发展。

这种经营假设的技术支撑是技术的更新和应用变化速度加快、人工智能的处理速度提高,使得它不需要基于能力资源假设去选择最优目标,而是可以把鸡蛋分散放在多只篮子里,同时提着往前走,谁最有可能先孵出小鸡来,资源再往谁这里倾斜。

 这种经营假设下,个体目标被允许在组织的发展中试错存在。注意,在对这个经营假设的表述中,我没有用“组织目标的实现”,而是用了“组织的发展”,它们是有差异的。差异是什么呢?之前我们基于个体目标和组织目标之间的一致,通过设置架构,保证它们之间的一致性。现在只谈“组织发展”,不谈“组织目标”的时候,个体目标和个体价值就得到了进一步的强化。
 
二、基于“合作”,构建组织与人的“互利共生”关系

组织能否发挥效用,取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为,大多数的情况下,组织成员有着不同的目的和行为选择,如何让这些不同目的和行为的人集合在一起?其关键因素是什么?巴纳德告诉我们,这个关键就是“合作”。他所谈的“合作”,有一个很重要的前提,组织目标处于核心地位在这个基础上他提出,组织的构成要素(或者组织可持续发展的充分条件)主要有:第一,沟通交流;第二,做出贡献的意愿;第三,共同目标。

今天,在组织与人关系发生变化的背景下,组织价值与个体价值如何实现一致,即如何既激活个体又能发挥组织效用,实现组织目标?带着这个问题再去读巴纳德的理论,我从中得到了以下两点启发:

第一,组织目标从基于能力资源假设,变成了动态修正假设。

在这个时代背景之下,组织目标制定的假设发生了变化,从所谓的基于能力资源假设确定组织目标,变成了动态修正假设。我们不必再纠结于组织目标和个体目标一致这个问题,因为目标本来就是动态的,要基于动态假设去思考。比如有企业提出了“新组织三支柱”:文化、组织、人才,而不是过去的战略、组织、人了。换句话说,企业不提目标了,因为目标基本的假设发生了变化,由过去明确的受资源能力限制所提出来的最优目标,变成了一个发展的愿景,组织动力变成了愿景驱动。

第二,人与组织的关系由雇佣关系变为合作关系,其本质应当是“共生”。

合作的本质究竟是什么?该怎么理解合作?非雇佣又怎么理解?我们听到了“泛契约”、“半契约”等各种各样的名词,但是人与组织关系重构成了一种什么样的关系?重读经典时我悟出来了。巴纳德谈的是组织,谈的是合作,是组织分工所带来的人和人、事和事之间合作的关系,而我们思考的是人和组织的合作关系,受陈春花老师新作《激活个体:互联时代的组织管理新范式》的影响,我进一步思考“合作”,最终找到了 “共生”这个词。

当我理解了“共生”的时候,就再不纠结于组织依赖于个人,还是个人依赖于组织了,因为它们是“共生”关系。陈春花老师曾说“共生”有三种关系,实际上不止三种关系。“共生”是一个生物学的概念,至少包括了六种关系。这六种关系在企业里面,在组织里面,在组织和人的关系里面都能够找到。

第一,寄生。一种生物寄附于另一种生物身体内部或表面,利用被寄附的生物的养分生存。
 
第二,互利共生。共生的生物体成员彼此都得到了好处。

第三,竞争共生。双方都受损,就是损人不利己。无论对组织的可持续发展,还是对个人的可持续发展,这种形式都没有意义,显然人与组织的发展不应该考虑竞争共生。

第四,偏利共生。对其中一方生物体有意义,对另一方没有任何意义。在有些组织里面,个人获得巨大,组织没有获得。

第五,偏害共生。对其中一方生物体有害,对其他共生线的成员则没有影响。

第六,无关共生。就是无益无损。
 
显然,符合我们期望的,绝大多数人和组织之间的共生,是互利共生的关系。互利共生关系的一个核心词,是“互利”。没有互利,共生怎么定位呢?人与组织实现互利共生,必须重新定义各自的价值。我们需要研究各自的价值发生了什么样的变化。
 
三、重新定义个体价值与组织价值,实现“互利共生”
 
1.个体价值实现对组织的四种诉求

无论在组织内还是在组织外,个体的价值实现,一定是通过客户价值的实现来达成的。这一点在海尔也提得非常清楚,不需要划分海尔内部和外部的人,而是看重能够有价值的人,能够在平台上创造价值的人。有价值生存,无价值不生存。那么个体价值怎么实现呢?通过客户买单,也就是客户价值实现来体现。
 
这种价值实现本质上来说是一种交易关系,是个体与组织的一种交易关系。那回到本质去看,符合什么条件才能产生交易?

一是机会。你得有机会交易,没机会交易就谈不上交易的实现。二是能力。得有能力达成交易,你得满足我的一种诉求,没有这种能力,交易没法实现。三是效率。交易当然越快越好,时间即是金钱。四是信用。这也是最重要的,最被我们所忽视的。如果一个交易没有信用前提,谈什么交易?现在也不是以物易物的时代。交易要靠信用。

回到“交易”的本质会发现,不能满足机会、能力、效率和信用四个条件的个人诉求,个体和组织就达不成 “互利共生”的关系。

第一,机会的诉求。个体对交易机会有诉求,这种诉求驱动组织必须打破边界与线性流程,捕捉、增加与外部的交互,使得机会更多的出现。由此可以理解海尔的资源开放,平台开放。为什么打开组织边界呢?为什么有各种各样的这种现象?因为个体要完成与客户的“交易”,对机会是有诉求的,所以组织必须创造机会,必须打开这个边界。

第二,能力的诉求。个体的这一诉求驱动组织必须去考虑组织能力规划与员工的赋能管理问题。它是两个层面的。第一个层面是传统的岗位和技能培训,以及创业培训、创业黑马、京东创客孵化中心、海尔的创客实验室等等,这些组织的目的是赋能。因为个体有这个诉求,组织要满足它,必须要去赋能。另一个层面就是赋能型组织。华为的后方平台和前方铁三角之间的关系其实是一个赋能平台。。

第三,效率的诉求。这个诉求驱动我们重新去认识效率。“管理本身一直在解决效率问题”(陈春花,2017)。在西方管理学中,效率管理有三个阶段。第一个阶段,科学管理阶段,以泰勒为代表的一批管理学家,解决的是劳动效率最大化的问题。第二个阶段,行政管理阶段,以法约尔为代表,解决的是管理专业化的问题,是组织效率最大化的问题。第三个阶段,人力资源管理阶段。1954年德鲁克提出人力资源概念,1958年提出人力资源管理,解决的是个人效率最大化的问题。

那么,现在个体对效率的诉求该怎么去满足呢?需要重新认识“效率”,重新去定义效率。但是对效率,我们不能轻易下定义,思考再三,我认为,效率可能是指与外部实现交互,对外部变化进行响应的一种效率。把视角从内部的劳动效率、组织效率、个人效率转向外部去看,是外部视角的效率。

对效率进行重新认识之后,我们就会发现,企业实践中提出来的大数据、互联网、信息化建设,共享服务平台及共享交付中心等,都是在解决效率的问题。组织之所以从所谓的串联结构,变成并联结构,变成环形结构,根本上是效率诉求在驱动。
 
第四,信用的诉求。交易的本源就是信用。信用问题有多重要?现在很多人在朋友圈做微商,拿自己的信用做担保,给不知道底细的产品做背书。朋友圈全是朋友,你用自己的信用做代价,挣几万或几十万,我觉得都不划算,因为你付出的信用成本太高而获得太少。在中国,信用的问题经常被大家忽视,尤其是现在,社会有一种极度追求效率、追求便利而忽视信用风险的氛围,比如共享单车的乱停乱放或破坏,比如一些应用软件开设的“免密支付”等。

对组织而言,必须要能够对个体的信用做背书,双方的互利共生关系才能更长久。组织还必须考虑如何保证自身的信用,同时给个体信用做保证。否则今天有人拿组织的信用做了损害组织长远利益的事情,明天拍屁股走人了,组织的信用就会受损,因为组织是用自身的信用在为个人做担保。

顺便说一下,区块链技术横空出世或许可解决共享的信用体系问题,信用社会已经或者即将到来。

2.响应诉求,组织基于5大变量的变革

如上所言,个体的价值是通过满足客户价值,实现交易来获得,而组织的价值是支撑个体价值实现,需要对个体的这四个诉求做出响应。组织如何实现这个价值定位呢?解决方案就是组织变革。
 
什么是组织变革?组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等,进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。
 
面对多系统的问题,单一的改进往往是事倍功半的,所以组织变革成为首选。组织变革必须是系统的,要围绕着组织价值的新定位展开,围绕机会诉求、能力诉求、效率诉求和信用诉求展开。而原先的组织变革更多是从职能角度考虑,基于战略、运营、人力资源、企业文化等四个角度。现在是基于四个诉求,在组织变革的变量中找到核心重点。

组织变革的核心重点是效益提升、管理改进、竞争优势。效能提升:通过组织变革,提升组织的人力资源管理效能,为组织目标的实现打下坚实基础;业绩管理双丰收:通过组织变革,既实现组织管理改进和提升,又实现组织经营业绩的大幅提高;市场地位巩固:通过组织变革,重塑和巩固组织的市场地位。

这三个目标会变成组织变革不同的工作方式和切入点,最后是殊途同归——解决个体价值实现的四个诉求的问题。
 
那如何实现这三个目标?在管理变量的整合上,华夏基石的变革模型是,首先抽选出“组织”和“人员”两大变量,成功的组织变革必须从组织结构调整和人员的转变两方面着手,才能保证方案的成功实施。组织和人员两个变量构成一个最基本的组织变革的模型。组织结构层面包含:1.愿景驱动/目标;2.新结构/新流程;3.新管理体系。人员层面包含:1.新知识;2.新态度;3.新行为。
 
组织变革成功的要点在于必须在这两个层面、六个方面都采取措施。组织改革的措施首先必须对发展战略目标达成共识,针对不同目标要求调整结构、流程和管理体系;人员管理措施方面,要通过强化培训,改变人员的态度后才能形成新的行为方式;组织变革在关键领域进行突破后,再全面推进。
 
那么,组织变革的具体路径是什么?我们抽取了影响组织变革进行的另三大变量——行动、流程和文化,形成另一个模型。行动是改变的基础,流程使改变可追溯,文化使改变进一步固化。通过行动、流程、文化的改进,组织变革方能真正落地。然后我们把所有的先进的方法,以及职能体系导入到这个模型里面,就构成了搭建“互利共生”型组织变革的整个过程。
 
 
 

 

作者/编辑:孙波

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