如何做个真正“有用的”HR?——HR段位的自测与进阶

摘要:HR学习理解业务是老生常谈的问题,但是相信通过下面三个级别问题的自省,你会发现原来你离成功的HR还是有一段差距的。

(本文作者:吴文丽/北京华恒智信人力资源顾问有限公司分析员  《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)
 
在那山的那边、海的那边
有一群HR
他们悲催又好玩
他们NB又有范儿
他们起早贪黑周旋在那头疼的六大模块
他们善良勇敢相互都给面儿
噢~善良的HR
噢~悲催的HR
他们齐心合力费尽脑筋唱完红脸唱白脸儿
工资到手还就那么点儿……
 
这首HR版的《蓝精灵之歌》是不是唱到你心坎里了呢?

当你跟朋友吹牛说在企业做HR时是不是会说:我在公司是管人的,是人我都管。跟爸妈讲的是:我每天做的事情就是让公司的人更优秀。跟同事讲的是:福利我尽力给大家争取,缺人我马上去招。

那么,你有没有想过你现在做的事情在企业的角色是什么?HR有六大胜任角色:人事管理专家、业务伙伴、变革管理者、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者。但是,理想很丰满,现实很骨感。这也许只是对HR在企业中的角色定义的一个理想的、完美的素质模型。

当然,理想还是要有的,重要的是要转换视角,成为企业的“HR解决方案提供者”,实现人力资源管理的增值。首先,应该要明确老板眼中的业务是什么,学会换位思考,把自己假设成为这家企业的老板,用老板的需求和眼光来思考企业生存和发展问题,想一想老板最关注什么问题,最应该尽快解决什么问题。其次,要明白自己的业务是什么,自己所做的业务在什么方面能给老板的业务提供支持。
 
业务理解能力进阶测试

HR学习理解业务是老生常谈的问题,但是相信通过下面三个级别问题的自省,你会发现原来你离成功的HR还是有一段差距的。

初级测试问题:

(1)你了解公司产品的核心价值吗?你了解公司产品的定位吗?公司产品主要解决了什么问题?公司产品能够持续存在的商业逻辑是什么?
(2)行业中与哪些公司存在竞争关系,而公司的差异化优势又在哪里?
(3)你是否了解市场中各大VC(创业投资)?风格、口碑、投后管理、侧重阶段、所投公司、标志性人物,等等。你是否了解公司产品的核心价值?主要解决的是什么问题?
(4)你了解各个招聘职位的属性吗?如果是互联网公司,你知道Java开发工程师和C++开发工程师的区别吗?他们所具备的专业技能是什么?何种程度才能称之为高级开发工程师?
(5)你知道本公司最吸引人的地方是什么吗?是企业文化吗?是薪酬吗?是福利吗?或者说企业的环境?

中级测试问题:

(1)如何从业务战略的角度来解读公司重点职位的招聘?比如现在公司要搭建一个新的项目,要开始组建项目团队,这背后的发展逻辑是什么?公司该组建怎样的项目团队?团队的规模和结构从初始到几个月后大致是怎样的?招聘什么样的人才才能满足项目团队的需要?如果你对公司商业模式和发展战略没有深刻的理解,就无法在合适的时间补充优秀的人才。

(2)你能读懂公司的财务报表吗?三张表存在什么关系,数据的变化代表了什么?事实上,财报是掌握公司业务的重要切口,能够体现企业周期的经营状况,甚至能够观察到整个行业的趋势。如果HR想与Boss(老板)有亲密的交流,数据才是最有力的说服工具,在报表的背后,需要HR去做哪些衔接。

(3)你知道为什么公司会采取这种组织结构吗?这种组织结构对HR有什么要求?HR如何在这种组织结构去协调各部门的工作?

高级测试问题:

(1)你知道公司所处行业的宏观政策环境是怎样的吗?什么政策的推出对公司发展有利?什么政策会阻碍公司的发展?比如前段时间出租车和专车的大PK(比拼),专车是新兴的事物,从国家的角度来看是鼓励的,鼓励创新适应了中国经济新常态的发展。然而,出租车隶属于地方政府部门,是地方的经济来源,因此专车就会受到地方部门的打压。于是我们可以看到各种政策的起起伏伏,各种声音层出不穷,博弈的格局远没有确定。

(2)你知道公司所处产业的产业链的价值分布是怎样的吗?产业链中的各个群体的价值博弈关系是怎样的?京东商城对传统零售业是一种颠覆,而它与线下零售企业的矛盾、与品牌企业的冲突不时被公开化。刘强东遇到过无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀,品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”,担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言,京东的出现甚至威胁到了自己的生存。像这种京东、品牌厂商、传统渠道商各个群体之前的利害关系你能理清吗?

(3)你知道公司为什么在此时进行融资吗?背后的逻辑是什么?公司未来有什么发展战略?

当你这些问题都有答案的时候,那么恭喜你,你已经进阶为HR牛人的范畴了。当然大部分HR还只会做六大模块,被视为只会花钱。如果你有心向上发展,那么你需要将自己的成果做成一个利润表,让老板看到你花出去的钱收益是什么。据我了解的一个HR,在5年的时间内年薪升到60万元,她身上具备与一般HR不同的品质:精通业务,读得懂高层之间、行业领域内公司之间的博弈,并且对人性有深刻的理解,有丰富的财务、投资知识,具备超群的分析能力。这类人肯定会深得老板的信赖,因为她所做的事情是老板眼中的增值业务。

业务理解进阶之路

如果你有好奇心,下个牛人HR可能就是你了,如何从一个不懂业务的HR转变为懂业务的HR呢?

1.知识的积累:有“货”有“料”

美国的一个研究显示,企业94%的效益提升来源于系统和流程的改善,只有6%是源于个人的绩效改善。所以,企业要想获得更多的效益,应找到妨碍绩效提升的根源所在,然后在此基础上通过流程和系统去改善绩效。而绩效的改善又涉及人力资源的专业知识,比如关键绩效考核指标的设置、人才选拔时新岗位说明书的分析,利用这些技术为业务部门招聘或者培训出稀有人才,对部门开展业务起到支持和增值的作用。

比如很多部门主管认为HR就是负责招人、搞团队建设的,那么你可以给他一份针对他部门的专业人才测评报告,让他能够认识到团队中不同岗位人才所需的特质,更好地促进团队的合作。因此,“有货”指的是具有人力资源专业知识干货。

然而,HR又不是一个越来越专业化的工作,往往需要你具备更多的业务知识,不懂业务的HR在从事人力资源工作时,比较倾向于就事论事,决策时从HR出发,执行到HR为止,对企业的运营毫不关心。而懂业务的HR就会积极与业务部门沟通,了解企业行业状况、盈利模式、核心流程,跳出HR看待公司的运作。因此“有料”指的是业务知识,这些料你可以通过多听业务部门的例会,多与业务部门人员沟通获得。

知其然,并知其所以然。

苏宁过去是一个传统的电器实体企业,用了6年的时间完成了转型,变成了互联网零售企业,实现了全品类的经营。在互联网经营模式下,组织一定会趋向于碎片化。在整个大企业内部协同方面,会从原来严格按照矩阵流程,变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。如果你作为苏宁的HRD(人力资源总监),老板问你该如何调整公司的组织架构时,你会如何回答?

一般的HR会先问CEO的想法,按照老板的想法做出组织框架图,给出方法,召集部门人员制订出一套组织结构方案,最后坚决地执行。

然而业务型的HR就会对这个任务背后的逻辑进行思考和分析,老板为什么会在此时进行调整?以前的组织结构不适应公司业务的发展了吗?为什么不适应?公司未来还有什么发展战略?调整后的组织结构能否适应公司发展的需要?如何进行测评?等等。

再比如蚂蚁金服,传统的招聘模式是业务主管把需求抛给招聘团队,招聘团队全面接盘,最终把人才输送给HRBP,这是一个线性的串行的合作关系。现在蚂蚁金服采取的模式叫“三位一体”,让业务主管、招聘团队、HRBP三者之间两两发生连接,形成三角合作关系,是一个网状结构。业务型HR在这里就要理清“三位一体”的内在联系,在业务主管还没有意识到团队的人员结构与配合问题时,就能提前发现,及时调整补充人才,也就是是从一个企业的“酱油客”变成了管理者,从一个常年在一线冲锋陷阵的招聘小能手转身变成二线平台运营高手,从傻乎乎的执行者转身为高瞻远瞩进攻方。思维要全面升级,从模块思维到拉通思维:当传统单一模块无法支持快速成长的业务部门的需要时,就需要我们快速拉通各模块,推掉六大模块人为的阻隔,通过技术手段快速拉通去解决问题。

2.洞察力

洞察力,除了对问题系统思考,还包括信息采集、数据挖掘分析以及综合分析能力。

在中级测评问题中有一项是关于财务报表的,只有具备数据挖掘和分析能力,才能深究出财务报表的数字与人力资源工作之间的关系。如何去读懂财务报表呢?

首先,要获得财务资料,可以去公司官网下载一手资料,也可以去专业的网站,比如同花顺、新浪财经等专业渠道。

其次,要懂得读财报看什么。初级阶段看财务报表时,在财务性数据方面,可以看看主营业务、现金流、利润率等指标,可以判断公司财务健康情况;在经营性数据方面,看其他收入、日活跃用户、移动用户占比等方面,依此判断公司运营和业务成长情况;在管理动作方面,参考一下管理层的管理回顾和展望,看他们接下来有什么战略部署。中级阶段要能读懂数据之间的逻辑,从分析销售的毛利润、净资产收益,去判断企业的盈利能力;从分析应收账款天数、库存周转天数等判断企业的运营和资金周转能力;从流动资产、流动负债、权益乘数等看企业的财务风险。

最后,高级阶段就要开始琢磨行业规律了。从行业角度判断公司的上下游企业和竞争对手,从投资角度解读公司的市场价值,从其他维度,比如政府监管、产业转移等看公司的存在。

谷歌HR的职能与其他公司就有显著的区别,谷歌并没有把HR的职能部门称为“人力资源部”,而是称为“人力运营部”。虽然大部分企业无法将人力资源管理基于数据化进行精细化的项目式管理,但是企业的HR 可以以人力运营者的身份去分析公司业务部门要什么人才,你的工作能给业务部门带来什么价值。

除此之外,还要读懂老板的心。老板总是阴晴不定,时刻在变化着,不同企业的老板HR的需求也是不同的。在与企业家交流的过程中,可以感受到他们对人才发展成效的疑惑,观察到他们如何应对变革带来的挑战,进而制订配套的人力资源战略。
作者/编辑:王小睿

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