理性检讨KPI管理的五大问题

摘要:后来进入这个产品领域的厂家越来越多,于是,客户开始各种压价,这家公司的市场份额也开始被蚕食……

(本文作者:喻德武 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)

为了达成企业经营目标,很多管理人士倡导“千斤重担人人挑、人人头上有指标”,言必“目标层层分解、压力级级传递”,这套说辞看上去很美,在考核有理的前提下,很多人开始迷恋KPI。

KPI为何有这么大的魔力呢?因为KPI一直在宣扬“二八原理”,即80%的工作任务由20%的关键行为完成,所以盯住这20%制定绩效考核指标就好了。说到底,站在管理者的角度,有了KPI,就能让自己从繁重的具体事务中解放出来,把有限的精力和关注点放在关键领域以及最能产生价值的地方。这样一说,KPI当然是个好东西了。

但是理想很丰满,现实很骨感,很多企业在执行KPI的过程中遇到了各种疑难杂症,没有在预先设计的轨道上运行。

某公司研发、生产、销售光伏逆变器,成立之初,公司赶上了国家大力扶持和发展光伏产业政策红利,年销售额和毛利率非常可观。可是后来进入这个产品领域的厂家越来越多,于是,客户开始各种压价,这家公司的市场份额也开始被蚕食。自从2013年以后,销售额连年下滑,利润越来越薄,除去营销费用、管理费用等,已经开始陷入到亏损当中。

针对这种情况,公司管理层召开会议,讨论产品问题,最后一致认为:公司的产品和质量都没有问题,跟行业平均水平相当,主要的问题出在销售不力上。于是,公司为销售人员制定了一套严格的KPI考核指标,重点是订货额、发货额、回款额等三大指标,并且完善了提成奖励制度,寄希望于能打一个“翻身仗”。结果半年以后,公司的销售业绩不仅没有增长,反而进一步下滑,公司的管理层陷入了集体沉思当中……

从案例中可以看出,一个公司的经营和管理是一项系统工程,如果一家公司的商业模式陈旧、产品或服务不具有竞争力、基础管理薄弱或者高管决策失误,KPI做的再漂亮,销售人员再卖力,也拯救不了这家公司。

其实,出现此类情况并不是个案,很多公司在实施KPI考核过程中,或多或少会出现过以下类似情况:

Ø 搞了KPI后,每个人只关心完成自己的指标是否完成,至于团队是否完成总体目标,根本不关心,也懒得配合,团队精神缺失。
Ø 为了考核“分分”计较,加了分认为是自己的应得,多扣了哪怕一分也会引起极大不满。
Ø 填报各种表格让很多人不耐烦,他们普遍认为这是把简单的事情复杂化。
Ø 对考核数据的来源和真实性充满质疑,部门之间相互指责和埋怨。
Ø ……

于是有人开始反思KPI的诸多不是,甚至还有人在网上撰文发出这样的感慨:KPI考核搞跨了索尼!其实,这样的论调总能找到相似的影子,比如,与对待KPI的态度如出一辙的还有ISO、六西格玛、目标管理……等等。

针对这种观点,我的意见是,不是这些东西不好,也不是“水土不服”的问题,而是使用这些东西的人出了问题。在所有管理因素当中,人是最能动的,对待管理工具,我们不能那么死板和教条,重要的是领会其中的精髓和精神,具体操作可以结合每个公司的具体情况进行变通,这样才能达到预期效果,而不是纯粹的搞学术研究。

“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果。”

当然了,反过来说,KPI本身有没有问题呢?我认为是有的,至少在一些理念和解释上存在问题,比如“KPI指标产生于自上而下对战略目标的层层分解”。如果按照这个逻辑,我们把企业的目标细化为小目标分解到基本单位,认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了,企业总目标也就自然而然的实现了。看上去这很有道理,可事实上真是这样吗?

第一、系统化不是简单的相加减

首先,很多企业之所以对总目标进行分解,就是为了建立“关联”——希望每个人都关心公司的发展,甚至要求把个人命运与组织命运维系在一起。绑定员工共同发展这种理念没错,但在共享经济盛行、雇佣关系更加多元化的时代,这多少显得有些一厢情愿。

换句话说,一个公司的经营目标与各岗位关联性的强弱关系存在巨大差别,显然,公司高层的关联性最高,而普通员工关联性非常微弱,他们也不会真的太关心,他的目光总是盯着自己的“一亩三分地”,否则早就不是普通员工了。

其次,目标是系统化的过程,目标之间的相互关系应当环环相扣,比如客户服务满意度与客单价的关系,价格政策与毛利率之间的关系,等等。但是,很多经营目标在分解之后,各种KPI指标紧密关系会衰减乃至被完全稀释,以至于分解到基础岗位的考核,因为过度追求量化,完全在设备逐末。

例如对程序员的KPI考核指标,每月要求写多少行代码,错误率不能超过百分之几等,完全与考核初衷背道而驰。这就需要我们思考一个问题:什么是系统化?系统化不是简单的对各模块相加或拼凑,而是整合,是对软件(智慧、智力)和硬件(设施、设备、资源)的结合,是人与事的匹配,是管理量化与评价相结合的艺术,不是简单的相加减。

第二、KPI带来的短视病

虽然KPI说要兼顾长期与短期,但是一旦与个人利益(收入、发展前途等)挂钩,就会造成:为了完成股东短期回报要求而牺牲长期发展空间。诺基亚本来是最开始开发出智能手机的,但是为了保持当时的龙头地位和股东要求的短期回报(当前巨大利益诱惑),依然坚守在功能机领域,以至于错过了巨大发展良机,甚为可惜。

这就是KPI带来的弊端,尤其是财务方面的KPI指标,量化要求、利润追求,会在某种程度上葬送掉发展前景,因为商业未来充满了风险、机遇和不可预判性,而KPI将一切都量化和可预判性的做法,本身就有悖于商业发展规律。

当然,KPI实施效果不佳,有很大一部分原因是人为因素影响,比如以下这几个问题:

问题一、KPI数据来源缺乏“硬件设施”

去医院体检,一般检查单上总会列出相应的数据指标,上面标明正常范围值和实际检测值,这些检测数据有赖于先进的医疗设备才能得以实现,否则就只能靠感觉来判断了,但是感觉判断往往是不可靠的。也就是说,KPI数据来源如果不是取自于硬件设备,而是靠人工记录和统计,一是容易出现错误和偏差,二会造成效率低下。如同在大数据时代,连最基本的数据采集器和通讯模块都没有,怎么能谈的上有海量数据?又怎么会有云服务?这是不可想象的。如果缺乏像考勤系统类似的硬件设备取数,考核就会无从谈起,剩下的只能靠拍脑袋了。数据采集是基础,没有最基础的硬件设施却要搞KPI考核,就如同建空中楼阁。

问题二、KPI数据解读的问题

KPI只能解决某一方面的问题,但是不能解决系统性的问题,不能将KPI的作用神化,以为一切都可以用KPI来解决。

比如,KPI采集的基础数据有了,但是这些数据体现了什么?缺乏靠谱的说法。我看到有的人没搞清楚原因就匆忙下结论,比如“员工离职率维持在5%以内”这样的KPI目标,结果经过统计后,实际离职率达到了8%,这说明了什么?有的人就站出来分析了:要么就是没有达到目标,要么就是目标制定的不合理。

事实情况真的是这么简单吗?在做判定之前,我们要了解这个8%的离职率背后都是些什么情况,即:主动离职是多少人,被动离职(裁减的人)是多少人,离职人员是关键的还是非核心的,8%的离职率是不是加快了新陈代谢,是不是提升了单位产出?……

如果对这些没有详细的解读和分析,那么好事也会变坏事,反而打击了员工工作积极性,不就背离了考核的初衷吗?而很多公司搞的KPI都是像这样自欺欺人。

问题三、KPI指标变动反复无常

市场变化很快,每家公司的商业模式、业务结构、组织架构以及经营目标都在不断的调整和变化,如果KPI不作及时的调整,就会过于僵化刻板,不能适应公司发展需要;可是如果经常去改KPI指标,也会陷入疲于奔命的状态,这就会造成很多事情“翻烧饼”,一再的重复,就会让很多人失去了方向感。所以变与不变,总是充满了各种矛盾,一旦操作不当,就会前功尽弃。

问题四、忽视感觉和体验的重要性

KPI数据是冷冰冰的,而人是更有感性的,感性的东西没有多少道理可讲,但是与“体验”息息相关,比如员工满意度,无法用量化指标来衡量,但是这种感觉又真实的存在着,并且影响了工作效率和创造性,同样,外部客户也是这样,客户满意度往往不好用数据表达,但是却切实影响了公司的订单和销量。而KPI考核,总是很难避免内部视角和量化思维,很容易忽视客户感知和员工满意,总是“自说自话,自卖自夸”,在客户购买的数据上惨不忍睹,你能说这是经营成功的标志吗?

问题五、忽视过程的重要性

好的管理应该是事先,其次是事中,最后是事后。而KPI反应出来的东西,是果不是因,这些数据往往是滞后的,很多过程中的东西反应不出来,这就在无形中屏蔽了很多过程中的关键信息,而这些关键信息恰恰非常重要,直接影响结果的达成。所以,过程管理需要人(管理者)的介入,需要对流程节点和上下左右进行及时的互动与沟通,而寄希望于KPI搞定一切的做法,是非常幼稚的,KPI自己不会自动运行,它同样需要人在中间持续的推动,才能产生良好的效果。

综合来说,KPI是量化考核而非客观评价,它的热潮已然褪去。现在,以谷歌为代表的公司采取OKR(关键目标成果)考核的影响力正在加大。在互联网思维推动之下,企业的管理形态发生了很大变化,我们只能把KPI当作一种管理辅助工具,可以好好利用,但不能把它当作包治百病的良药。
作者/编辑:王小睿

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