互联网时代下KPI考核的“要”与“变”

摘要:简单的保持办公区域整洁,员工会认为这是保洁人员的工作,并不包含在自己的KPI中,跟自己无关。

(本文作者:赵继新/王梦茜/韩科(北方工业大学) 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)

现代管理体系发端于20世纪初的“泰罗制”与科学管理理论,是工业经济时代的产物,这种管理体系适应将复杂问题流程化、进一步细化为可重复的模块并实施标准化操作,形成纪律、精准、经济、理性和秩序的科层管理体系,截止到目前依然占据主导管理模式。

但互联网带来了大变革、大颠覆,这种变革和颠覆不只是组织结构的变革、盈利模式的变化,更深的反映在员工在组织框架下对资源获取、价值创造和价值分配的变革上,这种变革和颠覆对现代管理模式是一个极大挑战,需要一个全新的管理范式建立以适应这种变革。特别是在现代管理模式下行之有效的KPI考核,究竟是要还是不要,到底是变还是不变,一时众说纷纭。我的观点是KPI考核必须要,但要适应互联网背景变革,以变应变。

一、互联网背景下企业正在逐步发生以下变化

1.组织结构扁平化

企业的组织结构是企业内部资源配置和任务分配的总体结构,它决定了企业中人与人之间的关系以及信息的流向。由于互联网技术广泛使用,消费者的需求和企业之间能够以一种更加直接的方式建立联系,消费者越来越重视企业对于自己个性化需求快速而有效地满足。

信息技术也改变了企业内部信息传递的方式,传统企业中自上而下的下达指示命令和自下而上的汇报情况的沟通渠道已经不能适应快速变化多样的消费需求。这就要求企业分散决策来建立快速响应机制,于是扁平化的组织结构就顺势出现了。扁平化的组织结构使得管理层级减少,能够帮助管理人员更为直接的面对市场,增加企业及时应对市场需求变化的能力。

2.职责划分、角色定位逐渐模糊

互联网改变企业的组织结构,同时也改变了企业的业务流程。传统的各个部门的职责划分是比较清楚的,每个部门也只专注于本部门的任务。在互联网时代下,企业更多以团队协作的方式来完成任务,在这种模式中部门和个人的职责划分就不像传统模式中那样清晰明确。例如在目前企业中,营销部门不仅需要收集和分析消费者需求,还需要参与到产品生产制造中,在售后服务中也需要参与,这样销售部门的职责就变得多样化和模糊化,这种变化也是互联网时代对于企业的要求。

由于消费者需求的多样化和快速变化,要想精准和高效满足消费者的需求,就需要在产品生产过程中有与消费者直接接触真正了解消费者需求的营销部门参与进来,这样生产出来的产品才是消费者真正需要的。在团队协作完成工作业务的过程中部门和个人的职责任务将转变为一个主要职责和若干过程职责相结合的形式。

3.以客户需求为导向真正得以实现

从过去企业生产什么,消费者就买什么,到市场需要什么,企业就生产什么,再到互联网经济时代,消费者的需求成为真正的创新动力和来源,企业的资源配置发生了颠覆性改变,互联网技术的出现给消费者和企业都来了巨大的便利。企业进行消费者需求调查的途径和手段变得更加多样化,同时成本也得到了很大程度的降低,通过各种粉丝群、社区、网站浏览、大数据分析等一系列手段可以获取消费者的需求。

对于消费者来说互联网让他们有了更多的选择空间和表达自身需求的渠道,这也就使得消费者的需求变得个性化。企业要想让自己的产品得到消费者的认可,就需要让消费者参与到产品的生产中,让消费者的需求发挥主导作用。企业也能够收集到更多消费者关于产品的反馈,不仅仅是电话投诉或者是网络产品评价,也包括社交平台、网络社区等不同渠道的反馈信息,这些都将会帮助企业进行产品和服务的改进来更好地满足客户的需求。

上述变化无论我们承认不承认,认同不认同,都已经在真正的变化着,这些变化直接导致价值创造、价值评估和价值分配的重新布局,这也正是目前关于KPI考核为什么遭到质疑的原因所在。其实问题的关键不是KPI本身,而是人们对KPI的理解和使用。

二、还原KPI考核的真相

近几年关于互联网时代下KPI考核的文献发现,国内学者及企业管理者对KPI考核的批评声音较多,分别从组织结构的扁平化、KPI考核的指标灵活性差、抑制员工的主观能动性等角度论证了KPI考核方法已经不适用于高速变化发展的互联网时代。但我们认为并不是KPI本身已经过时,而是人们在对KPI的认知和使用上存在误区。

1.考核的目的是引导而不是奖惩

绩效考核的终极目标是引导员工的行为,而不是简单的实施奖罚的工具。我们认为用KPI考核员工,是为了更好的给员工设立目标并引导员工行为导向这一目标。但大多管理者认为KPI是一个尚方宝剑,是一个掌握升杀裁罚的管理手段,用KPI压员工、用KPI掌握员工的命运,这样就造成仅仅将KPI的考核结果运用于实施奖罚,既达不到引导、激励员工的效果,还会给员工带来很大的心理负担,从而导致员工的工作只围绕着KPI指标的完成。

比如简单的保持办公区域整洁,员工会认为这是保洁人员的工作,并不包含在自己的KPI中,跟自己无关。长此以往会压抑员工的主观能动性,也不利于员工组织公民行为的培养。混淆了管理工具和管理手段,导致KPI偏离了本源目标。

2.KPI分解大多来源于岗位职责而不是企业战略目标

企业大多从岗位职责出发选取KPI考核指标,使得KPI指标过于细化繁琐,且没有理解“关键”这一要素的真正含义。KPI考核指标的选取应立足于企业战略目标,在分析、理解战略目标的基础上,找出能实现这一目标的关键行为或业绩指标。然后根据流程将这些关键行为和指标分解到各个部门,进而再分解到员工个人。

这样所得出的KPI指标,才是保证员工个人目标与组织目标相一致,最有利于企业战略目标的实现。岗位职责分解KPI的思路在专业化分工严密的管理体系中弊端暴露还不明显,但互联网背景下职责边界的模糊化和员工角色的多元化就使KPI分解困难也很难考核。这也是很多质疑KPI不适用互联网背景的根本原因。

3.KPI考核指标应包含定量、定性两种而不仅是量化指标

众多学者与企业管理者认为KPI指标就必须是可量化的,如果不能量化就不是好的KPI,并将此认为是KPI考核的局限性。其实不然,KPI指的是最能实现企业战略目标的行为或结果,这其中必然包括需要主观评价给予量化的定性指标,比如工作过程中的行为指标很多都无法直接量化,但同样是关键绩效指标。所以说,不是KPI不适用,而是我们怎么样理解KPI,怎么样找出合理的KPI。

所谓“万变不离其宗”,不论是BSC(Balanced Score Card,平衡积分卡)还是目前备受推崇的OKR(objectives and key results,目标与关键成果法),都是KPI考核方法的改进和演进,所有的考核都要KPI,关键是怎样更好的应用KPI。

三、KPI考核的适用建议

1.从理念上改变对绩效考核的认知

德鲁克曾说过:"KPI不是命令,而是方向;不是命令,而是承诺。目标并不决定未来,它是为了创造未来而动员企业资源和力量的手段。"考核不是为了惩罚,而是为了引导行为。企业在导入或重建KPI的过程中,应该把KPI作为战略工具,而不是管理手段,应该是通过考核,发现部门或者员工在实现绩效目标中的问题,并且及时帮助和引导员工绩效行为的改进,最终实现企业战略和经营目标的执行,实现部门职责的落实和部门的成长。

如果仅仅把考核作为评定绩效成果的工具,就会出现员工惧怕考核抵制考核的情况,这样员工的工作绩效非但不会有提升反而会出现更多的问题。因此需要首先从理念上转变对绩效考核的认知,走出"为KPI而KPI"的怪圈,让KPI成为企业各级管理者的有力工具,以促使企业竞争力的稳步上升。

2.KPI设计在注重结果的同时,增加对工作过程及员工行为的考核

绩效管理的目的是通过规范员工行为、激发员工动力,在提高员工素质的同时,推进企业总体目标的顺利完成,并为以后的工作打下基础。所以KPI考核不仅注重结果的考核,更要关注过程考核。即:在制定KPI指标时,不仅要分解出结果目标,同时也要规定关于达成目标所应有的行为指标,从而起到规范、引导员工行为的作用。

这就需要我们重视绩效全过程管理与考核,让组织者、管理者和员工全部参与进来,在沟通的基础上,帮助员工订立绩效发展目标,通过持续的沟通交流,对员工的行为能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标,从而改进工作方法,提高工作效率,达到绩效管理的规范性、系统性和科学性。

3.坚持从企业战略目标出发分解得出关键绩效指标

企业战略目标是长期的,有指导性的,并且根据外界环境和组织内部条件的变化而具有动态性。绩效考核作为管理工具,目的是服务于企业战略目标的实现,在互联网背景下,尽管组织结构趋于扁平、员工合作更多基于团队、角色趋于多元和交叉,但都只不过是在不同的环节承受目标的角度不同罢了,只有当KPI来自于企业战略目标的分解,才更好地体现员工的真正贡献。如果KPI指标分解依据岗位职责,与企业战略目标脱离,那它所衡量的岗位的努力方向也将与企业战略目标的实现相偏离。

4.做好KPI考核过程控制及考核结果的运用

绩效考核体系推进的过程中需要大量与之相配套的制度和准备工作。任何管理手段,都必须得到公司全体的高度认可才能够取得良好的效果。职能部门和业务部门对KPI考核指标和意义的认识上存在一定的差距,这就需要在设计KPI指标的过程中,通过各种会议,培训和宣传将考核的思路和重点告知被考核部门和员工,让其对于绩效考核有深刻的认识。让参与考核的人员理解考核系统的目的、使用程序、考核方法对于考核系统的成功推进是十分必要的。

在KPI考核的过程中要严格按照考核的程序进行,设立必要的监督审核机制,做到公平公开,对考核结果进行公示,允许对考核结果有异议的个人或部门进行申诉。另外KPI体系还需要与其他制度的整合配套,企业的绩效考核体系能否发挥激励和改进行为作用不仅取决于考核制度本身是否科学合理,也在于企业对于考核结果的运用,只有将考核结果与相应的制度相配套,才能让员工认识到不同的绩效结果将带给他们的压力和变化。
作者/编辑:王小睿

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