中国企业KPI破题三招:战略、技术与文化

摘要:“不要告诉我分娩有多么痛苦,把孩子抱来给我看看。”这才是老板们的普遍心理,即使再怀柔仁义,但商业的本质决定了没有一个老板不是为利益而存在的。

(本文作者:陈智慧 《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)

随着中国企业的成长,以前奉为圭臬的西方管理学,在各个层次都遭到了不同程度的诟病!KPI (关键绩效指标,下同)作为西方管理学中的核心手段,更是遭到各方质疑!

KPI是什么?——关键绩效指标,指标是完成目标的参数值,绩效是保障效益或效能的量化参考;关键是什么?——关键就是制衡要害的少数性。所以连起来就知道KPI是什么角色了——实现目标的指向标和分度器。

那么,KPI为何遭受诟病呢?原因有二:

一、把KPI单纯地看作奖惩工具

KPI是基于目标实现进行量化管理的核心技术。如果目标不清晰,计划不明晰,流程与职责都不明确,那么作为绩效考核的KPI就发挥不了作用。而如果只是为了考核而考核,那么KPI势必成为一味追求经济效益的奖惩工具!

二、老板与管理者对KPI的诉求相悖

一位美国企业家曾说过一句话:“不要告诉我分娩有多么痛苦,把孩子抱来给我看看。”这才是老板们的普遍心理,即使他(她)再怀柔仁义,但商业的本质决定了没有一个老板不是为利益而存在的。

那么管理者(尤其是制订KPI的部门经理)呢?管理者的诉求是如何降低管理难度(成本),因此许多本土企业考核制订的原则排序依然是“德能勤技廉”,就是没提利益;比较西化的HR会重视组织效能的提高和个人进步的考察,但短期看与效益并不是正相关的。一旦企业效益下滑或者有人觉得不公平,那么KPI这杆秤就会失衡。
 
KPI最忌讳的三件事:

1.眉毛胡子一把抓:管理者什么都想考,于是缺乏重点,指标多权重少,最后有业绩敢突破的评分反而低于那些保守者,考核事与愿违。

2.目标不科学,有时过高或者过低,缺乏过程考核指标,以结果论英雄,最后导致各种不良习气滋生。

3.奖罚不及时,考核工具最后无法发挥作用,成了平衡利益的摆设,长久下去,破坏了组织积极性。
 
KPI的核心管理思想是什么?

一句话:要什么,就考什么;考什么,就奖什么!

要什么是战略——企业到底要什么?怎么考是战术——企业究竟怎么考?如何奖是文化——企业如何去奖励?
 
一、要什么是战略

企业首先要清楚自己要什么?
1.企业要利润增长。那么利润与以下要素相关:
(1)营业收入
(2)营运成本
(3)商品周转期
(4)回款周期
(5)库存公摊
(6)投资收益等

企业要利益,就要考核如何开源节流,包括增加营收的同时,如何加快周转速度、堵住跑冒滴漏三个方面。它们是系统性相关的,而不只是如何赚钱还要考核如何省钱。

2.企业要品牌溢价,品牌溢价又考虑哪些呢?
(1)客户服务成本
(2)广告公关费用
(3)品管成本
(4)营销策划预算
(5)品牌设计管理费用
(6)忠诚客户计划
(7)品牌无形资产等等。

企业要提高竞争区隔,增加商品溢价,就要花钱;如果省不得花钱,钱花不到刀刃上,那么就没效果。所以就要考核如何有效地花钱。

3.企业要整体公司市值增长,相关要素有:
(1)线上线下流量
(2)粉丝粘度
(3)社群活力
(4)吸引投资量等
这一种情况,公司赚不赚钱都没关系,关键在有没有人气指数,投资者有没有不断追投。

由此可见,企业需要的不同,考核的关键点也大相径庭。
辩证法讲,事物的主要矛盾的主要方面解决了,那么次要矛盾以及次要方面就会随之解决。

如果企业为了更持续性发展,就要引入平衡计分卡(Careersmart Balanced Score Card,简称BSC),从四个相互关联的维度:财务(Financial)、客户(Customer)、内部运营(Internal Business Processes)、学习与成长(Learning and Growth)去进行评价。

值得提醒的是,在国内,也有不少企业引入平衡计分卡,但由于自身战略不清晰,所以实施起来多是生搬硬套。

BSC最关键的是以下三点:要实现财务增长,就要考核顾客指标;要实现顾客方面的增长,就要考核内部流程;要使内部流程顺畅,就要考核员工的学习成长方面。这是一种递进式、联动式的关系,但企业最好进行阶段性重点考核,而不是同时考核四个方面,那样不仅失去了重点,也达不到效果。

二、怎么考是战术

有了明确的KPI指标,接下来怎么考这些指标?
首先目标要科学,要符合SMART原则。
制定目标的SMART原则

S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; R代表相关性(Relevant),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。
目标确定了,考核指标也就清晰了,比如:

(1)一个月完成五百万的销量,量化到每天每人的任务分配是多少?
(2)根据实际情况可实现吗?
(3)不能实现的话,是否有新的策略或方法?
(4)有什么可以证明每天任务完成了呢?
(5)每天几点截止上报信息?
(6)如果需要平衡调整,期限是多长时间?

如果这些清晰了,绩效考核就不再是以结果论英雄了,更主要的是在过程中就解决了问题和矛盾,不至于法不责众,最终草草了事。

三、如何奖是文化

企业要什么清晰了,就重点考核什么,绩效好的就及时奖励。奖励是风向标,员工能够知道企业需要什么,那么团队的方向性就明确。

团队的方向性是什么?就是企业的氛围与文化。

比如集体登山,如果要勇敢拼搏,那就奖励先登顶的个人,那么如果有人摔倒了,恐怕会没有人扶;如果要团队合作,就奖励先登顶的小组,那么小组成员就会帮助最慢的那位,跑得最快的人也不着急了;如果要集体的智慧,那么个人与小组两者都奖励,但考核权重不同,小组相应的也就制订不同的策略。

而进一步来看,奖励的设计也充满了管理的艺术。对于普遍的想法,奖励就是加薪、升职。但实际上奖励可运用的手段很多,根据马斯洛的需求理论和双因素激励理论,可以进行奖励设计:

举例:企业可提供除了奖金、升职需求之外,可以设计成长激励(培训奖励)、社交需求(企业VIP俱乐部)、尊重需求(专项福利待遇、上电视、与名人面对面、代表企业直播等)、精神需求(旅游度假奖励、荣誉员工、行业对标标兵、专用名字的设计或包装等等)、还有未来期望需求(期权分红、股票激励等)。

这些奖励都可以设计到考核里去,直接就促进了企业文化的健康发展,同时也让员工有持续追求的发展空间,帮助企业在口碑方面得到更好的传播。

综上所述,KPI不仅是企业现实发展非常需要的,同时也是推动了企业向未来的迈进。
要什么解决的是系统思考的问题,考什么解决的是过程逻辑问题,而奖什么则解决了企业的氛围和关键人才的管理问题。因此,希望中国的企业能够正确认识KPI,用好KPI,共同成就企业和员工的价值!
作者/编辑:王小睿

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