雇主品牌:是什么和怎么做

摘要:1990年10月,Simon Barrow与Tim Ambler在《雇主品牌》一文中,借鉴营销学中的品牌理论,提出了雇主品牌(The Employer Brand)这一概念。

(本文作者:刘俐伶/首都经济贸易大学劳动经济学院人力资源系副教授,研究生导师;和君咨询集团合伙人,数据决策咨询研究中心主任  罗嘉玥/首都经济贸易大学劳动经济学院硕士研究生  《CHO首席人才官》原创首发,侵权必究)

一、雇主品牌的概念

1990年10月,Simon Barrow与Tim Ambler在《雇主品牌》一文中,借鉴营销学中的品牌理论,提出了雇主品牌(The Employer Brand)这一概念,认为雇主品牌体现为由雇佣行为提供并与雇主联系在一起的功能、经济和心理利益组合。其中,功能利益是指雇主向员工提供的有利于职业发展或其他活动的机会,经济利益是指雇主向员工提供的薪酬,而心理利益则是指员工在工作中产生的归属、方向和目标等方面的感受和体验。

雇主品牌是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”,所以,雇主品牌的概念包含内部雇主品牌和外部雇主品牌两个部分。所谓内部雇主品牌,就是企业在内部员工心目中树立的品牌,来自于员工的雇用体验;所谓外部雇主品牌,就是企业在市场上树立品牌,来自于外部潜在雇员心目中的形象与评价。一些学者从外部品牌的角度来定义雇主品牌。

但是,与创建关系和可依赖性体验的消费者品牌建设一样,雇主品牌建设需要建立雇主与员工之间的情感关系,所以更多的学者从内部品牌的角度定义雇主品牌。目前,对雇主品牌的概念和定义,人们还没有取得统一的认识。朱勇国认为,雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位,既是现有企业雇员的雇佣体验,也是潜在员工心目中的形象。张素芳和皇甫刚认为,雇主品牌从企业内部讲就是公司在员工中树立良好雇主的形象,是企业通过对员工成长和发展做出的承诺及人力资源管理实践致使员工形成的雇佣体验。

综上所述,雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系,通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。它以雇主为主体,以核心雇员为载体,以为雇员提供优质与特色服务为基础,旨在建立良好的雇主形象,提高雇主在人才市场的知名度与美誉度。


二、雇主品牌的范畴

雇主品牌包括品牌意识、品牌联系与觉察质量,此三方面内容是逐层递进的关系,代表了雇主品牌建立的三层阶段。从在不同环境条件下回忆起品牌名称的可能性,至将品牌名称与企业印象的结合,最终形成对企业形象的总体印象与评价。

雇主品牌还包含外部品牌和内部品牌两个部分:外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌,它使潜在员工愿意来企业工作,使现有员工愿意留在企业工作,是人们心目中的最佳工作地;内部品牌则是在现有的员工中树立品牌,是公司对雇员做出的某种承诺,它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系,还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作经历和工作感受。

三、雇主品牌的建设和提升

1. 定位雇主品牌——雇主品牌建设的关键

HCI(Human Capital Institute)认为,雇主品牌建设的关键是要有个性和相应的承诺。个性表明企业的性质、价值观和愿景等;承诺表明企业针对目标受众的独特雇佣主张。Thorne(2004)指出,建设和发展雇主品牌是一个涉及企业愿景、价值观、行为准则以及所提供服务的综合性实践过程。

雇主品牌主张必须独立、特别、引人注目,能够反映企业作为雇主的独特性。Ewing、Pitt、de Bussy和Berthon(2002)介绍了三种现有的雇主品牌价值主张。第一种价值主张是地位,持这种主张的企业往往把自己作为大型、稳定、国际化的和受人尊敬的雇主来宣传;第二种价值主张是激动人心的新体验,持这种主张的企业及其所在行业是相当新的,在这类企业工作能使员工产生激动人心的新体验;第三种价值主张是来源于相似性的认同,企业常常着力宣传在自己这里获得成功的人士。雇主品牌的价值主张应该与雇主组织形态相匹配,不同类型的企业需要不同类型的员工。咨询公司Mercer归纳了六种常见的雇主品牌类型,即平衡型、团队型、目的型、拥有型、精英型和个人型。其他一些雇主品牌主张或雇主品牌类型还有:科技创新型、培训发展型、工作乐趣型、自由承诺型。


2.市场细分——明确目标市场及需求
 
如同产品品牌建设一样,在对雇主品牌进行了明确的定位以后,必须通过市场细分明确雇主品牌的目标市场及其需求。Sutherland、Torricelli和Karg(2002)借用Kotler(1997)关于战略营销过程的描述,从市场细分、目标市场和市场定位的角度讨论了雇主品牌营销。他们从年龄、性别、种族等几方面对雇主的目标市场进行了细分,发现全球性对于不同年龄的员工,绩效薪酬、工作多样化/岗位轮换和培训机会对于不同性别的员工,文化多元化等因素对于不同种族的员工的重要性均存在显著差异

3.雇主品牌建设的要素和流程

雇主品牌建设的要素和流程是非常有实践意义的问题,因而受到许多学者特别是咨询公司的重视。咨询公司Human Nature @Work的David Lee认为,雇主品牌建设的必备要素包括建立能够理解、影响和体验雇主品牌建设各个方面的团队,让员工参与雇主品牌建设过程的各个,成为目标市场的专家,检验企业所做的是不是员工所要的等等。Leigh Branham认为,要想成为最佳雇主,高层管理人员就必须做出承诺,建立信任、关爱的文化,在人力资源管理中把人才管理与企业目标联系起来,与营销部门联合建设雇主品牌,支持直线经理进行实践。Heinen和Bancroft(2000)是少数从组织内部研究雇主品牌建设的两位学者,他们认为建立“绩效所有权型文化”(Performance Ownership Culture)是打造魅力雇主品牌的途径之一。

4.雇主品牌建设的流程和步骤

翰威特咨询公司认为
,企业建立强有力雇主品牌的步骤有五个:①了解企业;②做出有魅力的品牌承诺;③设定品牌承诺履行情况的衡量标准;④全面地将人力资源管理活动与雇主品牌建设结合起来,支持和强化品牌承诺;⑤执行和考评。Versant Works提出的雇主品牌创建步骤包括:①评估。明确是什么确立了企业的品牌,企业品牌在现有员工中如何得到反映,哪些因素能吸引潜在员工。②构建。树立清晰、恰当、可传递的独特雇主品牌,这一品牌应该可以向员工和应聘者进行营销。③实施。用策略性方法频繁地就雇主品牌信息进行沟通。⑤衡量。建立留住员工、劳动生产率、招聘活动等关键领域的品牌绩效衡量指标。

5.雇主品牌“4P”模型

如同产品品牌一样,发展与推广雇主品牌策略同样至关重要。基于美国华信惠悦的咨询经验,建议采用“4P”策略发展和强化雇主品牌,“4P”即:People,Product,Position和Promotion,来研究目标人才的特征,识别驱动目标人才的关键因素,提炼出雇主品牌的关键诉求,并进行内外沟通,以迎合目标人才的独特需求。

第一,识别战略对核心人才要求和驱动因素(People)

首先需要明确的是,公司未来的愿景,长、短期战略目标达到目标的关键成功因素(KSF)是什么?
其次,实现关键成功因素的要求,公司需要哪些核心人才?
再次,公司目前的人才状况如何,还存在哪些差距?从理清战略开始考虑雇主品牌的定位,才能保证雇主品牌适应未来发展所需之核心职能与人才需求。比如:某国内一流的制造类企业提出了“培育核心技术能力,拓展海外销售市场”的业务战略,然而发现战略实施的瓶颈是缺乏高端研发人才及有国际经验的管理和营销类人才,为此,在雇主品牌定位方面,这些人才便成为品牌诉求的重点。

接下来,应考虑的是什么是核心人才工作的驱动力?薪酬待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作内容丰富程度、工作环境等哪些是核心人才最关心的因素?现状是否满足其需求?走在前列的公司往往将一流的市场调研技术运用到挖掘内部优秀人才的需求上,在此基础上制定“求才留才”策略。在调研核心人才需求方面值得一提的是强生公司和大新银行:强生公司采用大量的专题座谈和数据分析和调研,来了解优秀员工为什么加入和为何留在强生公司;而大新银行则通过广泛收集信息,包括CEO、业务部门负责人访谈、不同级别优秀员工座谈甚至非大新银行员工访谈,识别激励人才的关键因素(KSF)。  

第二,提供满足目标人才需要的工作体验(Product)

识别出目标人才的特征后,就需要为工作的“消费者”——人才,提供满足其需要的“产品”。比如西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后,西南航空制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”,既增强了雇主的吸引力,又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。

在这一阶段,兑现对人才的“承诺”要比其他任何部分都要重要,而且为优秀人才提供高品质的“产品”不能仅限于薪酬的调整或工作内容的丰富化这些单一方面,而应该从架构、文化、人才管理和流程四个方面全方位地提升“产品”的品质。具体来说,架构意味着要改进组织在薪酬、业绩管理、激励方法、沟通等方面的薄弱环节;文化意味着要提升组织的文化、团队建设和领导力;人才管理意味着要对人才进行长远规划并提升人力资源部的角色定位;而流程意味着要将针对薄弱环节的改革固化下来,形成制度并对变革进行管理。如果方法缺乏系统性,便容易被竞争对手模仿,雇主也无法长期保持吸引力,企业通过高薪挖人的招数失灵已经印证了这一点。

第三,定位雇主品牌(Position)

以研究品牌定位著称的学术大师Sirgy曾提出产品品牌定位和诉求包括两个策略:一是功能性诉求,即产品给消费者带来的功能性的利益,如牙膏的洁齿功能;二是象征性诉求,即帮助消费者塑造理想的自我形象,比如宝马汽车是“身份和地位的象征”。雇主品牌也类似,其功能性的内涵包括薪酬、福利、工作 地点和环境等,遵循“成本收益最大化”原则;而象征性的含义即帮助员工塑造理想的自我形象,遵循“价值观认同”的原则。如牙膏这种仅在私人场合消费的产品就不适合价值观表达策略。而潜在和现有雇员在什么公司工作是父母、亲戚、朋友、同事都会关注的焦点,可视性很强,因此价值观的诉求更为有效。在掌握核心人才驱动力的基础上,企业需要用简洁的语言提炼雇主品牌的定位。雇主品牌的定位比如琼森公司 “尽享不同”,西南航空公司“自由从我开始”,花旗银行“一份没有不可能的事业”等雇主品牌定位,都在宣传雇主的独特的价值观和文化。

第四,雇主品牌推广(Promotion)

雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。“内部员工”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、汇丰银行等,都会选择让员工成为雇主品牌的代言人,让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球,从而招聘到符合价值观要求的杰出人才;而大新银行更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在和现有雇员心目中的价值。

6.雇主品牌实施建议

成功实施雇主品牌,另一个关键的环节是不同的部门紧密合作,扮演好各自角色,从而共同推动品牌建设:高层人员——负责设定战略、公司价值观和使命,树立榜样并积极扮演品牌大使的角色;人力资源部——负责识别核心人才的驱动因素,建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系;营销和沟通部——使雇主品牌和产品品牌价值协调一致,并向内部和外部沟通品牌价值;各业务单元——负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值观和雇主品牌一致;雇员——在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传品牌含义。

四、雇主品牌的测量和评价

为了有效管理雇主品牌,必须对雇主品牌进行衡量和评估。雇主品牌的营销对象是员工和潜在员工,员工和潜在员工对雇主品牌的感知和态度就是雇主品牌资产。

1.雇主品牌衡量记分卡

Leigh Branham(2005)提出了从吸引、甄选、敬业和留住员工4个方面衡量雇主品牌强弱的计分卡,其中雇主吸引力方面的衡量指标包括空缺职位应聘率、应聘者中A级人才的比率、填补空缺职位的平均时间、职位接受率、应聘中止率等;员工甄选方面的指标包括首年自动离职率、首年非自动离职率、首年绩效、首年缺勤率、首年员工敬业调查得分、采用行为面试方式的百分比、基于员工能力分析的甄选决策百分比等;新员工敬业衡量指标包括完成综合定向过程的百分比、得到导师辅导的百分比、首年员工敬业调查得分、绩效卓越的新员工比例、首年员工自动离职率、首年员工满意度调查得分等;留住员工方面的衡量指标包括卓越绩效员工离职率、绩效结果、缺勤率、员工敬业度得分、员工培训时间、内部与外部聘用比例、员工完成个人发展计划的百分比等。

2.雇主品牌承诺梯度

员工忠诚度的高低实际反映了雇主品牌资产的大小。伦敦商学院的Tim Ambler描述了雇主品牌承诺的梯度:“员工会选择别的品牌,尤其出于对薪酬的考虑,没有品牌忠诚度”→“员工满意,没有理由要选择其他品牌,但也没有理由要提高绩效”→“员工满意,改选其他品牌会发生成本”→“员工崇敬品牌,将其作为自己实现目标的伙伴”→“员工献身于品牌,需要管理品牌腐蚀,保持绩效标准”。这一员工品牌承诺梯度实际上就是雇主品牌资产梯度。

3.雇主品牌资产价值

Han和Collins(2002)认为,雇主品牌资产价值表现在3个维度上:①品牌知名度/雇主熟知度。求职者的应聘决策受到企业知名度的影响。②品牌联想。如同消费者一样,当求职者对某雇主品牌具有强烈、愉悦和独特的联想时,便很可能选择该雇主。③感知质量。求职者受到企业是否符合他们要求这一判断的影响。

4.基准法

Sullivan(2003)提出了四个衡量指标:①媒体曝光率;②最佳工作场所称号的认可率;③了解企业被誉为最佳工作场所详细原因的人数;④因为了解企业品牌而采取行动的人数,如有多少求职者向企业递交应聘简历。衡量雇主品牌要用数据说话。应该从雇主品牌建设的最初阶段开始建立雇主品牌的衡量标准,并且在组织内推广实施(Thorne,2004)。非常重要的一点是 , 通过记录员工招聘和挽留员工的成功案例来记录雇主品牌建设的成就 ,同时与员工满意度和顾客满意度等其他衡量指标联系起来。基准法只是多种雇主品牌衡量方法中的一种而已。

5.以雇主品牌功能性特征导向的测量方法

Lievens和High-house通过研究银行职员和学生样本发现,员工和求职者看重的雇主品牌功能性特征包括薪酬、晋升机会、工作稳定性、工作繁忙程度、工作地点和福利,并编制了雇主品牌的评价问卷。Herman和Gioia识别出知识员工把组织作为其雇主的8项评价因素是公司声誉、公司文化、开明领导、人性化待遇、职业成长、有意义工作、补偿和利益。Sutherland、Torricelli和Karg发现,知识员工用来识别雇主的评价标准主要是职业发展机会和挑战性工作环境、个人培训与发展机会、与绩效相关的工资和利润分享等11项因素。

朱勇国等首次在国内对雇主品牌的结构进行了研究,发现求职者对雇主品牌评价包括报酬制度、企业实力、个人发展、福利制度、领导及管理风格、合作关系和工作本身7个维度。朱勇国等人据此编制了雇主品牌的测量问卷,在全国范围开展了最佳雇主的评选活动。

6.以雇主品牌象征性特征导向的测量方法

Tom 研究发现, 求职者更容易被那些同自己有相似特征的组织所吸引,在招聘的早期阶段,潜在的求职者会归纳不同组织的特征。Slaughter 等人注意到人们常常会用类似人格范畴的词汇来形容企业,他们发现人们会为企业赋予特质( 如描述企业是创新性的、 保守的、 有影响力的) 而这些特质又进一步和企业雇主品牌相联系。认为求职者会通过组织的广告、产品/服务、工作地点、员工、消费者以及社会信息来归纳该组织的特征,而且这些特征会影响组织吸引力。Cable 和 Graham 发现个人是否认同企业的形象特质会影响到雇主吸引力,而且这一关系在求职初期表现得尤为明显。在招聘的早期阶段,潜在的求职者对雇主企业和工作的信息只有初步了解,因而对雇主的最初印象将在很大程度上影响求职决策。

Lievens和High-house借鉴营销学的研究,首次将象征性特征引入了雇主品牌的研究领域,发展了雇主品牌的问卷,其雇主品牌象征性特征有6个维度:诚挚、创新、能力、声望、强壮和愉悦。还发现人们对组织的熟悉程度和雇主品牌象征性特征与功能性特征都能解释组织吸引力,并且象征性特征的解释能力要强于功能性特征,当对组织熟悉程度高时,象征性和功能性特征的解释力度会增强。

High-house、Thornbury和Little的研究发现,社会认同意识(Social-identity Consciousness)在雇主品牌象征性特征和组织吸引力的关系上起调节作用。其中,社会认同意识包括社会适应(Social Adjustment)和价值表现(Value Expression) 两个维度。社会适应是指通过加入地位高的公司来给别人留下深刻印象,而价值表现是通过加入受人尊敬的公司来给别人留下良好价值观取向的深刻印象。对那些偏重社会适应维度的人,具有“印象深刻” 特征的公司更具吸引力,而对那些偏重价值表现维度的人,具有“值得尊敬” 特征的公司更具吸引力。

梁钧平和李晓红从雇主形象出发,认为营销学的“自我——产品形象匹配” 理论可以借鉴用于人力资源管理领域,即雇员关注雇主形象的原因是不同的雇主具有不同的个性特征,组织的文化、气氛、价值观、目标和规范等基本特征与个人的人格、价值观、目标、态度等基本特征具有相似性时,个人与组织才能相互匹配; 雇员通过选择雇主来进行自我表达,从而满足其自我提升和自我一致性的需要。因此,组织的文化、气氛、价值观、目标、规范等因素是雇员选择雇主的重要评判标准。梁钧平和李晓红研究发现雇员理想自我形象与雇主形象的匹配可以预测雇主吸引力。

7.结合我国国情的雇主品牌指标体系

殷志平(2007 )分别以初次求职者和再次求职者为研究对象,在Berthon 等人研究的基础上,结合我国国情分析并提取雇主品牌指标体系。结果发现,吸引初次求职者的雇主品牌维度依次是:环境价值、名誉价值、发展价值、经济价值和心理价值;吸引再次求职者的雇主品牌维度依次为:社会价值、名誉价值、环境价值、发展价值和心理价值。这与 Berthon等人的研究对比发现了一个新的维度,即名誉价值,并对初次求职者和再次求职者有同样的吸引力。

后来,皇甫刚等人经探索性因素分析,在之前结构模型的基础上,构建了中国社会文化经济背景下具有8个维度(共28个项目功能性特征)和6个维度(共22个项目象征性特征)的雇主品牌结构模型,形成了有良好构想效度和信度的雇主品牌问卷。该研究构建的模型结构与 Lievens 和 High-house的模型有 4 个维度含义近似,即“薪酬”“个人发展机会” “福利”和“企业社会责任” ,但维度的内容项目描述有一定的差异。与朱勇国等雇主品牌的模型比较,有 7 维度含义相似或相近,即“薪酬” “个人发展机会”“福利”“企业实力”“组织氛围”“个人价值实现”和“工作安排”,但在这7个维度上,该研究构建的模型结构对维度的描述内容项目则更全面、丰富。

8.以高校学生为导向的雇主品牌指标体系

更多学者是以高校学生为研究对象,探究高校学生心目中的理想雇主品牌。

其中,有的是以品牌形象的象征性和功能性理论为基础进行探索。皇甫刚等人 (2012 ) 以雇主品牌维度分为功能性特征和象征性特征两个方面的理论为基础,得出前者包括个人价值实现、薪酬、组织氛围、企业社会责任、个人发展机会、 企业实力、工作安排、福利8个维度;后者包括能力、诚挚、健康、创新、声望、愉悦6个维度。周冰 (2011)发现了4个关键维度:象征性因素中的“进取的”和“有能力的”,功能性因素中的外部发展性和工作内容。赵松书等 (2008) 以在校博士生为研究对象,通过验证性因子分析和方差分析发现,我国高校雇主品牌包括报酬系统、社会影响力、价值主张3个主要维度。其中,报酬系统维度由工作条件与环境、培训发展机会、晋升空间、弹性工作时间、解决户口与住房五项基本要素构成;社会影响力维度由教师身份社会认同度、知名度与美誉度、 科研实力与成果这三项要素组成;而价值主张维度则由用人理念、发展战略与目标、人才培养模式、管理政策与制度四项要素组成。冯诚和陈景秋 (2011 ) 发现高校本科毕业生心中的理想雇主品牌要素依次为:福利保障、制度文化、公共形象、直复传播。

五、小结

雇主品牌是现代人力资源管理的一个新的重点,良好的雇主品牌能够为企业树立一个良好的形象,无论是从内部劳动力市场还是外部劳动力市场的角度,都是这样。它还能帮助组织有效吸引、激励、留住人才。从研究角度看,现在雇主品牌的研究还主要是从人们的意向上研究,意向可能与其实际的选择有所不同。从研究的内容上看,更多的是雇主品牌的价值和构成要素,较少有学者探讨该如何有效管理雇主品牌。除此之外,未来还需要进一步把员工满意度、组织承诺及组织公民行为等变量作为效标,探查雇主品牌与这些变量的关系,从而进一步检验所构建的雇主品牌问卷的关联预测效度。因此,我国对于雇主品牌的研究还有很长的路要走。

无论在理论研究和实务操作方面,雇主品牌对绝大多数中国企业来说都是全新的内容。这对于企业来说是挑战,也是塑造独特竞争优势的绝妙机会。塑造雇主品牌的最大挑战并非培训人力资源部技能,而是促使人力资源部和营销、沟通部门密切合作——在大多数公司,这几个部门仍然是缺乏往来的。因此,要成为卓越雇主,企业应该打破部门壁垒,综合运用人力资源管理和营销中的品牌管理和沟通技术,在全球的人才争夺战中赢得持久性的竞争优势。
作者/编辑:王小睿

网友评论

延伸阅读

热点关注

阅读更多 雇主品牌

为您推荐

CHO栏目

雇主品牌

作为一本关注“人”的专业刊物,我们深刻懂得人的价值和意义。

人性管理的深刻洞见    实战案例的精彩呈现    高端视界的思想盛宴
CHO首席人才官